Sommaire de l’épisode
Qu’est-ce qui permet l’agilité? Pourquoi l’alignement est-il nécessaire à l’exécution efficace de la stratégie? Lean et Six-Sigma, quelles sont les différences? À l’épisode 49, nous explorons ces questions et bien d’autres sur les thèmes de l’innovation, l’agilité et l’excellence.
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Détails de l’épisode
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Thème Excellence
(0:48) Quelle est la différence entre Lean, Six Sigma et la théorie des contraintes?
- Le Six-Sigma
- Origine de Motorola.
- Basé sur des principes statistiques.
- Recherche la prévention des défauts plutôt que la détection des défauts.
- Aide à améliorer la satisfaction des clients en intégrant leurs besoins dans les discussions et permet de réduire les coûts d’opérations.
- S’applique là où il y a de la variation, ou des écarts dans les résultats.
- Participation des employés comme experts des processus, mais l’utilisation de données et d’analyses statistiques fait en sorte que seulement certaines personnes dans les organisations sont le plus souvent impliquées (Black-Belts et Green Belts).
- DMAIC (define, measure, analyse, improve, control) et DFSS (designed for Six Sigma).
- Le LEAN
- Origine de Toyota (Toyota Production System).
- 50 ans d’histoire.
- Terminologie nord-américaine.
- Focalise sur la réduction du gaspillage et la réduction de la variabilité de la demande.
- Vise à créer une culture organisationnelle d’amélioration continue où chaque employé participe à améliorer les processus, soit par des projets précis ou en arrêtant les lignes de production pour éviter que les défauts continuent de se créer.
- Une approche démocratique et culturelle de la gestion
- S’applique à tous les secteurs de l’économie.
- La théorie des contraintes (TOC)
- Le But de Goldratt (livre).
- Gestion des goulots dans un processus.
- Caractérisé par une approche systémique qui vise à améliorer le processus dans son ensemble et pas seulement une partie du processus. Équilibrage.
- La TOC est utilisée en Lean et en Six-Sigma pour identifier par où commencer.
(13:02) Quelle est la différence entre la chaîne d’approvisionnement et la chaîne de valeur?
- La gestion de la chaîne d’approvisionnement
- Englobe la planification et la gestion de toutes les activités liées à trouver les partenaires et à l’approvisionnement, à la conversion et à toutes les activités de gestion logistique.
- Il est important de noter qu’elle comprend également la coordination et la collaboration avec les partenaires de la chaîne, qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires de services tiers et des clients.
- En substance, la gestion de la chaîne d’approvisionnement intègre la gestion de l’offre et de la demande au sein des entreprises et entre elles.
- Chaîne de valeur
- Fait référence aux activités effectuées dans une organisation pour créer de la valeur (activités primaires et de support).
- Il y a une grande similitude entre les deux définitions.
- Quand Porter a présenté le tout, le but était de pouvoir examiner les activités et identifier comment elles sont liées pour augmenter la valeur créée.
- Dans le milieu des services, comme on ne déplace par un produit, mais seulement de l’information, on a tendance à ne pas parler de chaîne d’appro mais de chaîne de valeur.
Thème Stratégie et Innovation
(17:56) Quelle est l’importance du monitoring des conditions de succès de sa stratégie?
- La stratégie c’est faire des choix. Cela implique des incertitudes envers les clients, les compétiteurs, l’entreprise et l’environnement.
- Le processus de définition de la stratégie permet de réduire ces incertitudes par des hypothèses et des validations. Des tests.
- Les choix qui sont faits tiennent compte d’un niveau adéquat de certitudes ou d’assurances.
- Il faut donc monitorer comment ces variables évoluent et comment elles affectent nos hypothèses à la base de nos choix. Cela permet de maintenir l’alignement stratégique.
- Corollaire avec le monde des investissements. Évaluation de la valeur actuelle d’une entreprise, hypothèses de croissance et monitoring des résultats permettant de confirmer/infirmer les hypothèses et les choix d’achat ou vente.
- Au niveau de la stratégie. Si les conditions changent, il faut alors adapter la stratégie pour qu’elle reste pertinente.
- La définition de la stratégie, la planification stratégique et la mise en oeuvre sont des activités différentes.
(24:55) Comment cadrer l’innovation avec la stratégie?
- Les deux sont intimement liés.
- Il est possible d’innover à plusieurs niveaux:
- Modèles d’affaires;
- Produits, services;
- Pratiques de gestion.
- Il est important de se rappeler que la stratégie c’est faire des choix. Il s’agit de:
- Servir des clients différents;
- Servir des besoins différents;
- Réaliser des activités différentes;
- Offrir des prix relatifs différents.
- L’innovation joue un rôle clé dans la réalisation de ces facteurs de différenciation.
- Encore plus important, elle peut toucher des cibles différentes. Soit les activités courantes, soit les activités futures de l’organisation.
- Innovation et stratégie vont ensemble. On ne peut pas innover sans stratégie qui lui donne un sens.
(27:47) Comment l’alignement permet-il de piloter la stratégie – exécuter la stratégie?
- Quand on parle d’alignement, on parle d’assurer l’exécution efficace de la stratégie.
- On peut parler d’alignement organisationnel. Avoir les bonnes compétences et réaliser les bonnes activités (people, process, technology).
- On peut parler d’alignement client. C’est-à-dire assurer le fit entre les solutions et les problèmes, pains et gains des segments desservis.
- Assurer l’alignement demande donc un monitoring des résultats et un monitoring des activités. C’est une question de création de valeur.
- On a parlé de Balanced Scorecard et d’OKR (Objectives and Key Results) par le passé comme outils de gestion.
- Pour les équipes de direction, il s’agit de s’assurer que les équipes travaillent sur ce qui est important pour la réussite de la stratégie. Exécuter la stratégie avec efficacité.
Thème Agilité
(30:28) Parlait-on d’agile ou d’agilité avant le fameux manifeste agile de 2001?
- Pas en ces mêmes mots mais on peut dire que oui.
- Dans un excellent article paru en Juin 2003 par Craig Larman et Victor Bassili dans la revue de la IEEE Computer Society, ils nous donnent plusieurs exemples de produits ou de projets développés à l’aide d’approches itératives et incrémentales, sans pour autant dire qu’ils font une liste exhaustive.
- Un peu comme dire que le PERT a été inventé dans le cadre du programme de développement du missile Polaris entre 1958 et 1962 alors qu’on peut vraisemblablement imaginer que des versions primitives de ce type d’outil aient été en usage dans l’antiquité.
- Larman et Bassili nous indiquent que ces approches prennent leur envol dans les années 1970 et 80 mais qu’on peut retracer l’origine, du moins d’une manière formelle et écrite, aux travaux de Walter Shewhart dans les années 1930, travaux par la suite repris et popularisés par William Edwards Deming après la guerre.
- Ils nous disent aussi que dans le domaine commercial, donc non public ou non militaire, ce sont Ken Schwaber et Jeff Sutherland qui ont été les pionniers dans la description et la promotion des approches incrémentales et itératives, celle communément appelée Scrum aujourd’hui.
(37:50) Qu’est-ce qui permet l’agilité?
- L’alignement de toutes les parties prenantes sur le but du projet.
- Le but du projet, aussi finalité ou alignement avec la stratégie de l’organisation qui lance le projet, va ensuite se décliner en objectifs, lesquels vont se décliner en livrables.
- Il est question d’alignement de toutes les parties prenantes sur la stratégie.
- Sans cet alignement, pas d’agilité.
- Alignement veut dire compréhension et adoption par le plus grand nombre de la stratégie de l’entreprise ou, dans certains cas, de celle du client.
- Intégration profonde de la notion que ce sont les usagers qui définissent le livrable final. On parle donc d’approche participative, en plus d’être itérative et incrémentale.
- C’est un grand changement de paradigme pour les individus et les organisations, sans lequel il est difficile d’arriver à utiliser ces approches.
- Il est question de culture individuelle et collective, de prise de conscience que c’est dans le collectif qu’on va trouver les meilleures solutions et moins dans l’apport d’un expert ou d’une experte.
- Le pouvoir se déplace donc du haut de l’organisation vers l’ensemble de son écosystème: employés, clients, distributeurs, fournisseurs, etc.
- Liens avec le Toyota Kata.
(45:05) Conclusion
Ressources
Livre
- Le But – The Goal: A Process of Ongoing Improvement (E.Goldratt, J.Coxx, 2014)
