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Épisode 20: Alignement organisationnel et mise en oeuvre de la stratégie – 3 approches

Sommaire de l’épisode

Toute stratégie gagnante ne peut prouver sa valeur sans une exécution coordonnée et efficace des actions des parties prenantes. À l’épisode 20, nous discutons de trois approches qui permettent de créer l’alignement organisationnel et qui assurent une exécution cohésive.

Nous échangeons sur le Balanced Scorecard, les OKR (Objectives and Key Results) ainsi que le Daily Management System. Nous en explorons les liens, leurs forces et leurs limites.

Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 20

(00:36) Introduction

  • Nécessité d’une exécution coordonnée et efficace de la stratégie.
  • Trois approches permettant l’alignement organisationnel et l’exécution cohésive.
    • Strategy Maps et Balanced Scorecard;
    • OKR – Objectives and Key Results;
    • Daily Management System.

(02:17) Le Balanced Scorecard

  • Développé par R.Kaplan et D.Norton.
  • Focalise sur l’alignement de 4 dimensions clés de l’entreprise (financière, clients, opérations et culture, talents et systèmes).
  • Importance du Strategy Map pour identifier les dépendances dans les actions.
  • Logique de cause à effet importante pour assurer l’alignement.
  • Dimensions gérés via un tableau de bord équilibré (balanced scorecard).
  • Incorpore des mesures (après le fait – lagging) et des indicateurs (avant le fait – leading).
  • Processus rigoureux d’élaboration et de déploiement niveau par niveau.
  • Faiblesse de l’approche: lourdeur de déploiement et rigidité dans sa gestion.
  • Approche top-down qui peut ne pas convenir à la dynamique incertaine du marché.
  • Pour beaucoup d’organisations, l’approche se résume à un simple déploiement de KPI pas nécessairement alignés sur la stratégie. 
  • Importance de l’aspect humain.
  • Alignement et autonomie.
  • Opportunité de comparer objectivement différentes composantes de l’organisation.

(16:42) OKR – Objectives and Key Results

  • Développée initialement chez Intel et ayant été depuis intégrée au sein de différentes sociétés de la Silicon Valley.
  • Documenté par J.Doerr.
  • Approche plus organique et plus agile – Implique feedback et adaptation.
  • Implique la collaboration de l’ensemble des membres de l’organisation.
  • Formulation et établissement d’objectifs – importance de l’adhésion.
  • Liens avec Hoshin Kanri (Lean).
  • Focalisée sur les priorités des prochains trimestres et implique un partage et une transparence des informations qui favorisent l’alignement.
  • L’approche focalise sur le processus d’établissement des objectifs et des actions à mettre en œuvre en cascade (O vs. KR).
  • Le processus implique une revue continuelle et une mesure des progrès trimestriels nécessitant le feedback des parties prenantes.
  • La force des OKR = système de gestion.
  • OKR vs Balanced Scorecard.
  • Le gestionnaire comme facilitateur.
  • Processus mobilisateur – collaboration.

(25:21) Daily Management System

  • Gestion quotidienne des priorités et des opérations.
  • Provient du Toyota Management System.
  • Processus de gestion regroupant des rencontres fréquentes incluant un mécanisme d’escalade, une gestion visuelle, standardisation du travail du leader, marche de terrain (gemba walk), qui permet de suivre le progrès de la journée.
  • La création de valeur par les employés de terrain.
  • Discussions entre les équipes pour planifier les volumes d’activités, des contraintes selon les capacités et des processus d’approbation quand on déroge aux règles.
  • Discussions sur les enjeux de coût, livraison, qualité, santé et sécurité et humain.
  • 4 niveaux d’interactions:
    • 1er niveau: rencontre superviseur et opérateurs – suivi des production – quotidien;
    • 2e niveau: superviseur et manager – quotidien;
    • 3e manager et directeur – hebdo;
    • 4e directeur et leadership – mensuel.
  • Permet de régler les problèmes au bon niveau.
  • Favorise l’alignement et l’autonomie.
  • Liens avec le daily scrum et le scrum of scrums.
  • L’importance de la dynamique organisationnelle pour assurer l’exécution efficace des opérations.
  • La transformation des rôles de superviseurs et gestionnaires comme facilitateurs.
  • Vision d’expert vs transverse.

(39:24) Conclusion

  • Alignement vs. cascade d’objectifs.
  • Contribution des parties prenantes.
  • Revue continue des progrès.
  • Boucle d’apprentissage et ajustement des priorités et actions.
  • Cycle dynamique d’opérations.
  • Différentes approches possibles pour réaliser la mise en œuvre de la stratégie.
  • L’importance de rester flexible dans la mise en œuvre.

Références

Articles

Livres

  • Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs (J.Doerr, 2018)
  • Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (R.Kaplan, D.Norton, 2004)
  • The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (R.Kaplan, D.Norton, 2000)
  • The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (R.Kaplan, D.Norton, 1996)

Vidéos

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