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Épisode 144: Alignement stratégique et planification des priorités

Sommaire de l’épisode

On explore 5 éléments clés des revues annuelles et planification des priorités qui permettent de maximiser la cohérence stratégique des actions et la collaboration des équipes.

Faire le bilan de l’année et évaluer notre stratégie, nos choix, est essentiel afin de focaliser les énergies et les ressources des équipes pour atteindre nos ambitions d’affaires. 

C’est un exercice très concret qui demande une préparation de tous les membres qui y participent.

Aussi appelé planification stratégique ou planification des objectifs, cet exercice permet trois bénéfices importants:

  • Le renforcement de l’alignement de l’équipe sur une vision, stratégie et exécution partagées.
  • La clarification des zones de collaborations et attentes mutuelles.
  • La clarté sur la contribution de chacun au succès de la stratégie de l’organisation.
Épisode 144: Alignement stratégique et planification des priorités

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Détails de l’épisode

(00:00) Bienvenue à l’épisode 144

(01:33) Introduction

  • Quelques-uns des éléments importants qui font une différence lors de ces rencontres de planification des objectifs et priorités qui se déroulent sur 1 à 2 jours selon la taille de l’organisation:
    • La préparation et le bilan
    • La revue de la vision
    • La revue de la stratégie et des choix
    • Les priorités stratégiques et l’alignement
    • La mise en œuvre et le suivi
  • Cet exercice s’inscrit dans une suite de rencontres stratégiques réalisées tout au long de l’année. 
  • Le suivi de la stratégie, son exécution et la progression des priorités est un exercice continu de la part de l’équipe de direction:
    • Rencontres bi-hebdomadaires
    • Revues trimestrielles
    • Revue annuelle
  • Notre discussion se concentre sur la revue annuelle!

(03:24) La préparation et le bilan

  • La préparation des membres avant la revue d’équipe. Tant pour le bilan des activités, des réalisations que la contribution future.
  • Quand – Préparation: Les semaines avant la rencontre.
  • Comment – Préparation:
    • Revue des priorités de l’année et des résultats.
    • Succès et des apprentissages.
    • Alignement sur la vision et contribution.
    • Ambition pour la nouvelle année.
    • Préparation de la présentation à l’équipe – discussion.
  • Quand – Bilan: Le jour de la revue.
  • Comment – Bilan:
    • À la revue stratégique, chaque direction prend alors 15-20 minutes pour faire état du bilan de l’année.
    • On touche les résultats financiers, opérationnels et les progrès envers nos priorités de l’année.
    • Permet à l’ensemble de l’équipe d’avoir une vision partagée de l’organisation.
  • Résultat: Une équipe préparée pour participer activement + une vision partagée de l’état des lieux.
  • La maturité stratégique de l’organisation est nécessaire pour conduire ce type d’exercice.
  • Adopter une perspective Agile selon les 4 éléments suivants: Keep, Drop, Add, Improve.  (garder, laisser tomber, augmenter et améliorer).  Une manière alternative permettant “d’aller plus vite” dans ce genre de revue.
  • Explorer ce qu’on a appris!  Bien équilibrer à l’heure du bilan entre le positif et le négatif.  

(08:40) L’alignement sur la vision

  • Une discussion essentielle pour assurer l’alignement à long terme de l’équipe.
  • Est-ce que la vision, l’ambition stratégique est claire pour tous? Signifie-t-elle la même chose pour tous?
  • Il s’agit de rendre concrète cette vision par la description de l’état de l’organisation et des résultats futurs sur un horizon de 60 mois et même plus.
  • Comment:
    • En équipe de 2, chaque équipe articule concrètement ce que GAGNER signifie.
    • Exemples et descriptions.
    • Partage et discussion.
    • SOMMES-NOUS ALIGNÉS SUR LA DESTINATION ?
  • Résultat: Une équipe alignée sur une vision commune. 
  • Les Valeurs: Par la suite, il est possible de faire un exercice similaire à propos des valeurs.
  • Valider la compréhension partagée de la mise en pratique des valeurs de l’organisation.
  • Comment celles-ci prennent-elles formes au sein des différentes pratiques d’affaires et décisions?
  • Influencer proactivement la culture de l’entreprise.
  • Comment:
    • Décrire des exemples comment elles prennent forme.
    • Échanger sur les cas exemplaires et les “difficultés” rencontrées.
    • Établir les décisions et orientations nécessaires.
  • Résultat: Une application concrète des valeurs et une influence sur la culture désirée.
  • L’impact de la culture: Exemples de Cascades et Southwest.
  • Est-ce que gagner change de sens à la lumière des bouleversements de l’environnement organisationnel?

(14:57) La revue de la stratégie et des choix

  • Le rappel des différents choix à la base de la stratégie en plus de l’évaluation des hypothèses et des conditions de succès.
  • Un préalable, la présence d’une stratégie claire et bien documentée:
    • Quel est notre modèle d’affaires? – Clients, offres, canaux, modèle de revenus…
    • Quels sont les avantages concurrentiels désirés?
    • Quelles sont nos activités clés et nos ressources et compétences?
  • Sommes-nous alignés? Est-ce que nous avons tous la même compréhension?
  • Est-ce que les conditions de succès à la base des choix stratégiques sont toujours valides?
  • Est-ce qu’il y a des changements dans l’environnement qui influencent ces choix?
  • Cette discussion est CAPITALE. Trop souvent elle est délaissée… ou n’a pas lieu parce que la stratégie est confuse. 
  • Résultat: Une stratégie claire pour tous. Des choix compris. Un alignement des différentes équipes au succès.
  • Cet alignement sur les choix doit pouvoir faciliter les arbitrages lorsque la réalité diffère du plan et que des décisions doivent être prises.  
  • Par exemple, le fameux triangle coût-qualité-délais: vous ne pouvez qu’en avoir deux!  C’est donc dire que le 3e servira de variable d’ajustement.  
  • Bien connaître la stratégie de l’entreprise permet de faire les bons arbitrages, ou au moins d’améliorer ses chances de faire les bons arbitrages.

(20:15) L’établissement des priorités et l’alignement de l’équipe

  • L’établissement des priorités, résultats attendus en plus de l’évaluation des collaborations qui sont nécessaires à leur réussite.
  • Année – Présenter les priorités de l’année:
    • S’assurer que tout un chacun soit aligné.
    • Assignation des initiatives – clarifier les responsabilités.
  • Trimestre – Par la suite, présentation des priorités des équipes pour le prochain trimestre:
    • S’assurer que tout un chacun soit aligné.
    • Identification des collaborations nécessaires.
  • Cette portion de la rencontre est très énergisante!
  • Quelles sont les priorités et initiatives qui permettront de faire une différence dans l’atteinte des objectifs et ambitions?
  • L’importance d’éviter les objectifs conflictuels. Adopter une perspective globale,  partagée et cohérente.

(26:15) La mise en œuvre et le suivi

  • Suivant cette rencontre, chaque priorité sera déclinée en initiatives spécifiques où échéanciers, ressources et résultats attendus seront partagés afin d’assurer le pilotage des priorités et de la collaboration.
  • ON PASSERA À UNE LOGIQUE DE GESTION DE PROJET.
  • Communication, suivi, et collaboration seront alors essentiels.
  • Pilotage des priorités et collaboration tout au long de la mise en œuvre.
  • Multiples points de contact tout au long de l’année afin d’assurer la gestion stratégique.
  • Implique une gestion du changement.
  • Visualiser les différentes initiatives grâce à des outils tels que la “carte de transformation” (David Autissier).
  • Permet d’évaluer le plan de mise en œuvre.

(30:36) Conclusion

  • Cet exercice donne le ton à la nouvelle année. 
  • Cela donne le cadre aux différentes revues périodiques tant importantes pour maintenir ce rythme stratégique que nous discutons fréquemment.
  • Suivant cette rencontre, chaque priorité sera déclinée en initiatives où échéanciers, ressources et résultats attendus seront partagés afin d’assurer le pilotage des priorités et de la collaboration.
  • Cette rencontre bâtit sur la présence d’une stratégie bien définie.
  • Il y a une différence entre formulation et planification. On parle ici de planification.
  • L’alignement qui s’ensuit permet de focaliser sur ce qui est important et de progression vers la vision commune. 
  • C’est un exercice très concret qui demande une préparation de tous les membres qui y participent.

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