Podcast Innovation, Agilité et Excellence logo

Épisode 16: Ambidextrie – La gestion simultanée de l’exploitation et l’exploration

Sommaire de l’épisode

Le concept d’ambidextrie (ambidextérité) de l’organisation fait référence à la capacité de simultanément travailler l’exploitation, soit les activités quotidiennes, et l’exploration, le développement du futur. 

Dans cet épisode, nous discutons de 2 approches pour gérer ces deux types d’activités en simultané. La première, celle d’avoir des équipes distinctes qui sont dédiées, soit à l’exploitation, soit à l’exploration. La deuxième, celle d’avoir des équipes qui doivent gérer les deux aspects en même temps.

Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 16

(00:44) L’ambidextérité de l’organisation

  • Exploitation: les activités quotidiennes pour réussir les objectifs courants, livrer la marchandise, respecter les promesses aux clients et les coûts (axe court terme et certain).
  • Exploration fait référence au développement du futur, de l’innovation, de la veille de marché, les concurrents (axe long terme et incertain).
  • L’ambidextrie est donc la capacité de gérer à la fois sont quotidien et l’exploration du futur.

(01:57) Les équipes dédiées

  • Une équipe dédiée à l’exploration et une autre équipe à l’exploitation.
  • Deux parties distinctes du cerveau sont nécessaires pour travailler l’exploitation et l’exploration.
  • L’ambidextérité permet de réfléchir à ses moteurs futurs de croissance et non seulement à l’exploitation.
  • Travailler sur l’exploitation demande un rythme immédiat pour faire croître les activités principales de l’organisation, la focalisation est accès sur les tâches opérationnelles et l’efficience.
  • L’exploration demande un tempo différent, dans une sphère de gestion de risque, d’inconnus où les variables ne sont pas maîtrisées, et doit permettre la découverte, l’apprentissage, l’erreur et à dé-risquer le processus.
  • Certaines entreprises donnent du temps aux employés pour explorer des projets et collaborer avec les collègues, permettent de créer l’ambidextérité, même si ce n’est pas facile comme exercice.
  • Quand les mêmes personnes sont responsables de l’exploration et de l’exploitation,les études démontrent une tendance à laisser tomber l’exploration, surtout si des urgences surgissent dans le volet exploitation.
  • Les compétences ne sont pas les mêmes pour faire de l’exploration que de l’exploitation.
  • Un avantage d’avoir des équipes dédiées est de créer une capacité accrue de travailler en équipe et de briser les silos, afin de comprendre le processus de bout en bout.
  • Ces équipes d’exploration fonctionnent en rotation et reviennent en organisation après un séjour de quelques années en exploration. Ceci permet d’augmenter les connaissances holistiques de l’organisation quand ces gens reviennent dans les opérations.
  • À l’épisode 9, avec Alexandre Joyce, nous avons mentionné l’aspect de volume. L’exploration requiert un volume afin de développer des idées qui seront viables. L’équipe dédiée permet donc de se concentrer sur les notions d’exploration et le suivi de ses projets.
  • La stratégie d’innovation de l’organisation doit permettre le temps nécessaire, fournir les moyens pour l’exploration et l’évaluation de ces projets doit se faire selon des règles d’affaires spécifiques à l’exploration. L’organisation doit donc avoir une approche proactive pour déterminer son espace d’exploration.
  • Les projets doivent être en fonction d’une orientation, dans une démarche qui permettra à l’organisation de capturer les bienfaits et qui permettra d’intégrer éventuellement ces projets dans les opérations courantes.
  • L’amélioration continue fait normalement partie de l’exploitation, étant donné qu’elle favorise l’efficience et la gestion des coûts, mais elle peut devenir de l’exploration, surtout lorsque les améliorations mènent à des nouveautés pour l’entreprise.
  • Les équipes d’exploration doivent avoir le temps et le financement pour tester les idées. 
  • Le cerveau collectif est un atout important dans l’idéation des opportunités d’innovation et permet ensuite à l’équipe d’exploration de se pencher sur les idées les plus probables et probantes pour déterminer leur viabilité.

(18:34) Les équipes multifonctionnelles

  • Les équipes multifonctionnelles, dans le contexte de cet épisode, font références à des équipes qui sont responsables à la fois de l’exploration et de l’exploitation.
  • Extrêmement difficile de faire les deux volets à la fois, car la préoccupation de l’exploitation prend toujours le dessus.
  • La disponibilité des gens est souvent un enjeu qui ralentit la capacité d’exploration et ralentit l’initiative nécessaire pour l’exploration.
  • Le recrutement pour les métiers est basé sur des compétences particulières et les compétences transversales sont sous-évaluées. 
  • Le rôle du dirigeant est d’être capable de livrer avec rigueur et de travailler la créativité et d’apporter de nouvelles idées. 
  • L’exploitation et l’exploration sont assujetties à la gestion du changement et aux différentes sources de résistance auxquelles les gens sont susceptibles de réagir (voir épisode sur l’agilité et le changement)
  • Une entreprise dont la maturité en amélioration continue était très avancée avait des équipes qui travaillaient autant l’exploitation que l’exploration, en appuyant l’exploration sur les approches de Lean Six Sigma. Les équipes devaient donc créer les dossiers d’affaires, réfléchir au concept de “MVP” et identifier les projets où y injecter des fonds minimums permettant de tester l’idée. 
  • Un autre avantage d’avoir des équipes qui travaillent les deux aspects permet de partager les connaissances acquises beaucoup plus rapidement au sein de l’organisation. Lorsque les équipes sont dédiées, le partage des connaissances se fait plus lentement, car les connaissances demeurent dans le “silo exploration” jusqu’à ce que les gens retournent dans leurs fonctions opérationnelles.
  • L’approche que l’entreprise peut suivre doit s’appuyer sur ces pratiques d’affaires, sur sa culture et répondre à sa stratégie. La dynamique culturelle et l’historique de l’organisation sont primordiaux et l’approche doit répondre à une orientation stratégique.
  • Le slack organisationnel est requis pour permettre l’exploitation et l’exploration.

(39:52) Conclusion

  • Il est primordial de trouver la bonne recette pour chaque organisation.
  • Les règles de jeu de l’exploration et de l’exploitation sont différentes et il est de mise de bien les comprendre afin de les intégrer correctement dans vos activités.
  • Les connaissances et la créativité de tous vos employés sont des éléments clés pour développer des idées d’exploitation et d’exploration.

Références

Article

Livres

  • The Invincible Company (A.Osterwalder & Y.Pigneur, 2020)
  • Winning Through Innovation (Tushman M.L. & C. A O’Reilly III, 2002)
  • The agility Factor: Building Adaptable Organisations for Superior Performance (Worley, C.G., T. Williams & E.E. Lawler III, 2014)

Podcasts

Écouter plus:

Épisode 17: Comprendre les comportements des clients pour mieux innover avec Philipp Lohan (partie 1)

Comprendre les comportements des consommateurs est un enjeu de taille pour toute organisation souhaitant continuellement innover. Dans la première partie de notre rencontre avec Philipp Lohan (SVP Global Client Lead, NielsenIQ), on discute des moyens permettant de mieux comprendre les comportements des consommateurs et les défis associés à la collecte de données et la prise de décision.

Pin It on Pinterest

Partagez