Une retraite qui ne challenge pas vos hypothèses à la base de vos choix de la stratégie n’est pas stratégique.

Le cycle annuel des organisations invite à faire une pause, à prendre du recul sur les priorités et à planifier l’année à venir. Chaque membre du comité de direction se prépare à ce moment clé en mettant de l’avant ses priorités permettant de faire progresser l’organisation. 

En tant que dirigeant, vous désirez vous assurer que les équipes soient alignées afin de poursuivre la croissance de l’organisation (ou toute autre ambition stratégique).

Mais est-ce que l’exercice est complet?

La stratégie de l’organisation a probablement été élaborée il y a quelques années et les résultats progressent. Pourquoi serait-il nécessaire de revoir ce qui fonctionne? 

Parce que l’organisation n’évolue pas en vase clos! 

Les choix initiaux de la stratégie ont permis d’identifier comment créer de la valeur pour des segments clients précis et de mettre en place les activités et les ressources nécessaires pour concrétiser cette valeur. 

Ces décisions visent idéalement à créer un avantage concurrentiel.

Cependant, plusieurs de ces décisions ont été fondées sur des hypothèses. 

Sont-elles encore valides?

Votre retraite stratégique est un moment idéal pour s’assurer que ces conditions de succès sont toujours présentes et, si au contraire, elles ont changé, c’est le forum tout indiqué pour explorer de nouvelles opportunités et décisions.

Dans ce contexte, trois dimensions doivent être explorées.

1. Les clients

Maintenir le pouls sur la voix du client est essentiel.

Assurez-vous d’avoir en main les données transactionnelles, les retours clients et les feedbacks de vos équipes des ventes. Cet amalgame de données quantitatives (transactionnelles) et qualitatives permet d’explorer l’alignement de vos offres avec les jobs-to-be-done (JTBD) de vos clients cibles.

Pour déterminer comment ces JTBD évoluent et comment ils pourraient affecter vos offres, des entrevues exploratoires combinées à des recherches d’IA (Deep Research) sont particulièrement utiles.

Enfin, à la lumière des informations en main, n’hésitez pas à questionner ce qui empêche de nouveaux clients d’adopter vos offres. Ce qui les retenait par le passé a peut-être évolué et pourrait offrir de nouvelles possibilités. 

2. Les concurrents et l’arène concurrentielle

Les offres de vos concurrents ont certainement aussi évolué.

Pour s’adapter aux clients et aux JTBD, les concurrents peuvent avoir développé des innovations leur permettant de positionner avantageusement leurs offres.

Il est tout aussi primordial de maintenir le pouls sur l’évolution des clients que sur celle de vos concurrents. Ont-ils modifié leur modèle d’affaires et comment les clients y répondent-ils? 

Votre arène concurrentielle évolue.

De nouveaux acteurs, de nouvelles réglementations, des pressions concurrentielles et économiques peuvent modifier l’équilibre affectant vos choix stratégiques initiaux. 

Prenez soin d’adopter différentes perspectives afin d’explorer les impacts et les opportunités possibles. Assurez-vous d’intégrer ces apprentissages à votre démarche d’innovation afin de renforcer votre avantage concurrentiel.

3. Les compétences et activités clés

La valeur que vous souhaitez créer repose sur des compétences, des activités et des ressources spécifiques. 

Celles-ci aussi évoluent.

Questionnez vos choix à la lumière de leur transformation: Est-il possible de les reconfigurer afin de maximiser la valeur ajoutée?

Que ce soit par l’IA, les décisions de faire ou de faire faire, les partenaires privilégiés et les compétences clés maîtrisées au sein de l’entreprise, assurez-vous que vos choix stratégiques restent alignés et cohérents avec l’environnement et les choix précédemment identifiés.

De nouvelles avenues sont peut-être à votre disposition pour créer cette valeur.

À retenir

Incorporer ce niveau de détail à votre réflexion stratégique nécessite un pilotage continu de la stratégie. 

Idéalement, ces informations sont colligées et évaluées périodiquement. Cela permet notamment d’en mesurer l’impact lors des revues trimestrielles.

Cependant, bien des organisations n’intègrent pas ces différents signaux à leurs discussions périodiques. Peu importe les raisons justifiant cet état de fait, il n’empêche pas moins que ces évaluations et échanges sont nécessaires.

Une revue stratégique annuelle requiert, dans ces conditions, la préparation rigoureuse des différentes équipes afin d’assurer une contribution productive et des décisions éclairées.

Une organisation qui focalise sa retraite stratégique sur la seule mise à jour des priorités et l’alignement budgétaire passe ainsi à côté d’un ensemble de réflexions permettant de maîtriser les conditions du “How to Win”.

Avant d’amorcer votre prochaine retraite stratégique, faites l’état de votre stratégie en explorant les questions suivantes: 

• Comment se portent nos clients? Comment évoluent leurs besoins?
• Quelles innovations ont été mises en place par nos concurrents?
• Avons-nous toujours la bonne compréhension des JTBD de nos clients et sommes-nous prêts à aligner nos offres en conséquence?
• Notre modèle d’affaires est-il encore optimal pour assurer notre avantage concurrentiel?
• Comment assurons-nous la validité de nos choix à la lumière de ces différentes variables d’importance?

Rappelez-vous: plus le pilotage continu de votre stratégie a été négligé, plus le temps de préparation à votre revue sera important.

Prochaines étapes

Pour maximiser l’impact de votre retraite à venir, amorcez le travail préparatoire au moins 6 à 8 semaines à l’avance.

Documentez l’état de votre stratégie et identifiez les écarts, les opportunités et les angles morts. 

Ensuite, structurez votre retraite en ateliers pour aborder ces constats et tirer parti de la pensée stratégique collective afin de structurer les options et les choix stratégiques. 

Les priorités découleront naturellement.

À vous de jouer,

Eric L’Heureux

P.S. Vous souhaitez structurer une revue stratégique à fort impact?

Nous pouvons vous aider de 2 façons:

1. Accompagnement stratégique: Contactez-nous pour organiser votre prochaine révision stratégique ou discuter de la manière dont nous pouvons aider votre équipe à mettre en œuvre une exécution agile.
2. Système d’intelligence stratégique:  Mettez en place votre système d'alerte stratégique et intégrez les signaux clés dans vos décisions d’affaires.