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Épisode 173: Biais, leurres et décisions stratégiques

Sommaire de l’épisode

Clairement, la stratégie n’est pas uniquement constituée de rationalité et notre environnement VICA ne disparaît pas non plus. Nous explorons à cet épisode différents biais et leurres cognitifs auxquels porter attention afin de vous aider à prendre de meilleures décisions stratégiques et éviter de faire des erreurs coûteuses.

À retenir

  • Les distorsions cognitives telles que l’excès d’optimisme, la peur de perdre et l’excès de confiance peuvent influencer nos décisions stratégiques.
  • Il est important d’avoir une rigueur dans la réflexion stratégique et d’explorer les bonnes options.
  • Il faut garder une bonne dose de réalisme et d’imagination tout en minimisant les facteurs d’incertitude.
  • Les horizons temporels désalignés et l’opinion des experts peuvent être des leurres à prendre en compte. Ne pas surpondérer l’opinion des experts ou des leaders.
  • Favoriser la diversité d’opinion au sein de l’équipe.
  • Ne pas confondre le risque pour l’entreprise avec le risque pour l’individu.
  • Utiliser une grille d’analyse basée sur la capacité d’apprentissage et le niveau d’investissement pour évaluer les biais cognitifs.
  • Connaître et reconnaître ses propres biais cognitifs.
  • Favoriser l’apprentissage individuel et collectif.

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Détails de l’épisode

(00:00) Bienvenue à l’épisode 173

(01:45) Qu’est-ce qui peut nous mener à de mauvaises décisions

  • Il est facile de trouver des exemples de mauvaises décisions stratégiques.
  • Il est aussi  facile a posteriori de dire qu’ IBM, Bombardier, Nortel ou Nokia ont raté des virages stratégiques.
  • Les choix stratégiques traitent finalement d’où investir, que céder, quand prendre un risque et savoir quand dire non. 
  • Examinons comment nos biais personnels peuvent influencer notre prise de décision à ces moments critiques.

(02:44) L’existence de biais cognitifs 

  • Dans un article intitulé “Distortions and Deception in Strategic Decisions”, les auteurs identifient trois distorsions de nature cognitive:
    1. L’excès d’optimisme:
      • C’est un biais qui nous amène à penser que nous sommes moins à risque que les autres de nous tromper ou d’être vulnérables à des événements négatifs.
      • Nous avons tendance à attendre avec impatience les événements positifs et à sous-estimer la probabilité de survenue d’événements négatifs.
      • Ce biais peut nous amener à sous-estimer la complexité, la durée ou les risques potentiels liés à la décision en question pour ne voir que les retours possibles souhaités.
    2. La peur de perdre:
      • Elle peut mener à l’inaction face à la possibilité d’encourir des pertes.
      • Les pertes sont ressenties plus durement que l’euphorie d’un gain équivalent.
      • Plus la somme en jeu est importante, plus ce biais devient important.
      • Du coup, il devient plus facile de dire oui à des décisions d’investissement plus petites qu’à des décisions plus importantes.
    3. L’excès de confiance:
      • Laissons Don A. Moore et Paul J. Healy parler pour nous: Dans la littérature de recherche, l’excès de confiance est défini de trois manières distinctes :
        • La surestimation des performances réelles,
        • La surévaluation des performances par rapport aux autres,
        • La certitude démesurée qui exprime une confiance injustifiée dans l’exactitude de croyances.
  • On pourrait aussi ajouter “accorder trop d’importance à des oracles ou à des superstitions”.
  • D’où l’importance de la rigueur et de la lucidité de la démarche de réflexion stratégique.
  • Avoir une bonne lecture de l’environnement: les besoins des clients, comment nos propositions de valeur permettent d’y répondre, comment notre modèle d’affaires permet de créer un avantage concurrentiel.
  • Se poser les bonnes questions, explorer les options stratégiques et être clair sur notre ambition.
  • Comment minimiser les incertitudes: tester, itérer, choisir, etc.
  • Il faut une bonne dose de réalisme sur le présent et une dose d’imagination pour explorer les alternatives futures. 
  • La phrase clé de Mohnish Pabrai dans The Dhandho Investor: “Heads I win, Tails I don’t lose much”.
  • En stratégie comme en investissement, il existe des méthodes de travail et d’analyse qui permettent d’encadrer le risque.

(13:12) L’existence de leurres cognitifs

  • Toujours dans l’article intitulé “Distortions and Deception in Strategic Decisions”, les auteurs identifient quatre leurres de nature cognitive:
    1. Des horizons temporels décalés ou désalignés:
      • L’horizon de temps pour l’individu et sa carrière peut différencier de l’horizon temporel de l’organisation.  
    2. L’opinion des experts, des héros ou des champions:
      • Nous avons tendance à faire confiance ou à surpondérer l’opinion de ceux et celles qui ont réussi, voire même dans certains cas à ceux et celles dont nous estimons que c’est le métier.
    3. Excès de servilité:
      • Autrement dit, tout le monde est d’accord avec l’opinion du patron et personne n’ose s’éloigner d’un consensus de façade. 
      • Il faut garder en tête la capacité des autres à venir compléter notre vision d’une situation.
      • Une équipe qui fonctionne bien accepte les différences, possède un haut niveau de confiance réciproque permettant justement l’expression de points de vue différents ou divergents de ceux de la direction ou de la majorité.
    4. Confusion ou désalignement entre la mesure du risque pour l’entreprise et du risque pour l’individu:
      • On ne prend pas de risques si on croit que sa situation personnelle peut être menacée ou vice versa: on peut être amené à prendre des risques trop grands si on se croit indispensable pour une entreprise. 
  • Ces éléments n’entrent pas nécessairement en ligne de compte en exécution stratégique mais prennent énormément de place dans l’analyse et la formulation stratégique.
  • Un cas en entreprise où il était clair que la servilité était très importante face à un dirigeant-héros, engendrant une prévisibilité des décisions.
  • Cette organisation avait du succès mais la politique a pris le dessus sur la capacité à générer des idées innovantes ou différentes.
  • Le statu quo s’impose et se perpétue et peut venir contaminer la stratégie.
  • On revient à Jim Collins:  “Get the right people on the bus!”

(24:01) Les impacts des biais et des leurres sur les choix stratégiques

  • Les deux axes considérés par les auteurs sont la capacité à apprendre de la décision (de faible à forte) et la taille de l’investissement envisagé ( de petit à considérable), 
  • Examinons les quatre quadrants:
    1. Décision d’investissement de faible importance et opportunité d’apprentissage faible:  les biais et les leurres auraient une tendance à s’annuler les uns les autres. 
    2. Décision d’investissement de faible importance et opportunité d’apprentissage élevée:  faire attention au biais d’aversion aux risques.
    3. Décision d’investissement de grande importance et opportunité d’apprentissage faible: faire attention au biais d’excès d’optimisme.
    4. Décision d’investissement de grande importance et opportunité d’apprentissage élevée: ce seraient des décisions faiblement exposées aux biais.
  • Les capacités d’apprentissage sont reconnues comme une compétence demandée dans les entreprises et les organisations.
  • C’est là que des méthodes d’exploration peuvent être utiles pour se sortir des ornières que peuvent créer ces biais et leurres.
  • L’idée est de cumuler des cycles d’exploration, de convergence, de test et d’itération pour augmenter notre compréhension de la situation.
  • En focalisant sur de courtes itérations et non sur de grands changements sur de longues périodes, la démarche intègre une dose de réalisme et permet de maîtriser les risques ou les éléments intangibles.

(29:41) Conclusion

  • Nous portons en nous un ensemble de biais cognitifs d’importance et d’intensité diverses.
  • Nous devons les connaître et savoir nous entourer de personnes qui vont nous permettre d’éviter de tomber systématiquement dans les mêmes pièges lorsque nous faisons face à des décisions stratégiques.
  • Il est extrêmement difficile de “faire corps avec l’organisation” et ce au niveau de la compréhension de l’horizon temporel que de la capacité à accepter certains risques.

Ressources

Références

  • Distortions and deceptions in strategic decisions  (Dan P. Lovallo, Olivier Sibony, McKinsey Quarterly, Février 2006)
  • The Trouble With Overconfidence (Don A. Moore, Paul J. Healy, Psychological Review, 2008, Vol. 115, No. 2)
  • The Dhandho Investor: The Low-Risk Value Method to High Returns (Mohnish Pabrai, John Wiley & Sons Inc, 2007)
  • Good to Great (Jim Collins, Random House, 2001)

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