Votre stratégie est-elle véritablement unique, ou n'est-elle qu'un écho de celle de vos concurrents?

Les choix laissent des traces et votre modèle d’affaires est une carte de vos choix stratégiques.

En cartographiant votre modèle d’affaires et celui de vos concurrents, vous identifiez les segments de clientèle, les critères concurrentiels privilégiés et la manière dont la valeur est créée et fournie. 

Cependant, si vous servez les mêmes clients, répondez aux mêmes besoins et vendez au même prix relatif que vos concurrents, alors, selon la définition de Michael Porter, vous n'avez pas de stratégie.

La différenciation est essentielle.

Il est donc impératif de questionner votre modèle d’affaires et les choix de votre stratégie en plus d’évaluer d’où provient la valeur et comment elle se matérialise. 

Ce même niveau d'introspection est crucial pour décrypter la concurrence.

En identifiant les vecteurs de création de valeur, il est possible d’observer des signaux faibles, de stimuler l’innovation et d’augmenter la robustesse de notre avantage concurrentiel.

Voici comment challenger votre modèle d’affaires et explorer de nouvelles opportunités d’accroître la robustesse de votre avantage concurrentiel.

1. Documenter votre stratégie et celle de vos concurrents

Cartographiez l’ensemble des composantes de votre modèle d’affaires. Quels sont les choix réalisés concernant les:

• Segments clients?
• Besoins (jobs), irritants et bénéfices visés?
• Prix relatifs?
• Les activités et ressources clés (votre chaîne de valeur)?
• Le modèle économique?

Plusieurs cadres d'analyse s'offrent à vous. 

Que vous optiez pour les choix de la Cascade Stratégique de Roger Martin (Where to Play / How to Win) ou pour les approches visuelles du Business Model Canvas et des 10 types d'innovation, ces outils facilitent la documentation. L'essentiel est de cartographier l'ensemble des choix stratégiques et d'évaluer les similitudes et les différences avec la concurrence.

Pour ce faire, nous vous proposons les étapes suivantes :

1. Cartographiez votre modèle d’affaires.
2. Cartographiez les modèles de vos principaux concurrents.
3. Assurez-vous de comparer les segments de marchés similaires.
4. Identifiez les éléments clés de la chaîne de valeur et du modèle économique.
5. Comparez aussi les éléments financiers:
   1. Warren  Buffett nous mentionne l’importance du ROIC comme mesure de l’avantage concurrentiel. Identifiez cette mesure si possible.
   2. Une marge brute élevée peut également indiquer que l'entreprise vend ses produits ou services à un prix premium grâce à un avantage concurrentiel par la différenciation.

À la lumière de cette documentation, demandez-vous:

• Quelles sont les observations clés et quelles sont les différences fondamentales?
• Comment les choix stratégiques de nos concurrents évoluent-ils?
• Observons-nous des signaux faibles qui pourraient annoncer des ruptures ou des changements significatifs?

L’ensemble de ces observations est riche d’apprentissages et vous offrira des opportunités d’innovation (non pas pour copier, mais pour créer ou renforcer une différenciation durable).

2. Cartographiez la valeur créée

L’identification des modèles d’affaires révèle une photographie de la stratégie. Mais qu’en est-il de la valeur créée et perçue par les clients?

C’est ici que le Value Map tire sa force. Comment comparer les vecteurs de valeur désirés par le segment client par rapport aux offres de votre entreprise et à celles de vos principaux concurrents? C’est la question que nous propose le Blue Ocean Strategy notamment.

Pour réaliser cette cartographie, il vous sera nécessaire d’observer:

1. Les éléments de valeur désirés par le segment client
2. Les éléments de valeur offerts par votre entreprise.
3. Les éléments de valeur offerts par vos concurrents.
4. Les opportunités de valeur inexploitées.

Ces éléments découlent en partie des observations réalisées à la première étape. Cependant, mapper la valeur nécessite une compréhension intime des jobs, pains et gains de vos clients. 

Souvent, lorsqu’on travaille avec nos clients, c’est la première étape d’intervention. 

S’assurer que votre lecture de ces besoins est ancrée dans des observations de première main, et non dans notre seule interprétation, est fondamental.

3. Identifier les vecteurs de transformation

À la revue des modèles d’affaires et de la cartographie de la valeur, il vous est alors possible d’étalblir dans quelle mesure les offres, les prix, les activités sont similaires ou différents pour un segment donné.

Cette évaluation ouvre la porte à de multiples possibilités: Comment vous est-il possible de repenser la valeur par des choix stratégiques différents?

C’est le moment d’explorer! 

Roger Martin nous propose la question suivante: Comment pourrions-nous?

Soyez créatif et élaborez un minimum de trois options stratégiques. Ne vous limitez pas à une exploration binaire où l’option 2 est l’exacte opposée de la 1. Poussez la réflexion.

Identifiez les conditions de succès de ces options, et plus particulièrement, les barrières. C’est-à-dire les éléments pour lesquels vous avez le moins de certitudes. Développez alors des tests pour accroître votre niveau de confiance et dérisquer vos choix.

Pensez aux moyens de créer votre différenciation de manière holistique.

Comme le mentionne Larry Keely, combinez différemment les éléments de votre modèle d’affaires pour maximiser l’impact de votre création de valeur et votre différenciation. Créez un modèle plus difficilement copiable!

Trois questions importantes

Cette revue permet d’évaluer vos choix stratégiques en portant attention aux clients (la valeur) et aux concurrents (la différenciation). 

En la réalisant fréquemment, cela vous permet aussi de déceler les premiers signaux de changements chez les clients, les concurrents et même les non-consommateurs.

Portez une attention particulière à ces trois questions:

• Qui est responsable de ces activités dans votre organisation? 
• À quelle fréquence réalisez-vous cette revue?
• Comment les observations sont-elles discutées au sein de votre comité de direction ?

Bonne semaine et bonne revue de vos modèles d’affaires!

Eric L'Heureux

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