Combien de plans stratégiques finissent oubliés sur une tablette, déconnectés de la réalité opérationnelle?
Trop souvent, l'exercice stratégique est confiné à une retraite "à huis clos", impliquant uniquement un groupe restreint de la haute direction. Cette approche, bien que rapide, produit rarement plus qu'une "liste d'épicerie" d'initiatives. Elle échoue à créer l'adhésion et induit une résistance passive lors de la mise en œuvre.
La stratégie nécessite de faire des choix (idéalement uniques) et demande une approche vivante qui guide les actions quotidiennes.
Pour transformer la stratégie d'un exercice de conformité en un moteur d'engagement, il est possible d’adopter une approche radicalement différente: la cocréation.
Voici trois impacts majeurs de cette démarche, inspirés par la transformation réussie au Centre de recherche St.Mary que nous avons explorée à l’épisode 202 du podcast.
La cocréation comme reflet de la culture
L'approche de cocréation consiste à impliquer activement l'ensemble des parties prenantes (employés, gestionnaires, partenaires clés) dès les premières étapes de la réflexion.
Il ne s'agit pas d'une simple consultation, mais d'un processus collaboratif (sondages, groupes de discussion, ateliers) où chacun peut se reconnaître dans les choix stratégiques finaux. La démarche part du principe que ceux qui vivent la stratégie au quotidien sont les mieux placés pour la définir (ou du moins y contribuer).
Christina Raneburger du Centre de recherche St.Mary nous expliquait que pour eux, choisir cette voie était organique. La recherche étant déjà une activité de cocréation, il était impératif que la formulation de leur stratégie reflète cette culture de proximité et de collaboration.
Transformer la résistance en engagement
L'avantage le plus puissant de la cocréation est sa capacité à dissiper la résistance au changement.
Lorsqu'une stratégie est imposée "d'en haut", la résistance est une réaction naturelle. Les équipes se sentent déconnectées des décisions et subissent les changements.
En revanche, lorsque les équipes participent à l'identification des enjeux et à l'élaboration des solutions, elles développent un sentiment d'appartenance profond. Ce n'est plus "la stratégie de la direction", c’est "notre stratégie".
Cet engagement accru se traduit par une mobilisation des forces vives et une adhésion naturelle aux choix qui ont été faits collectivement car les gens comprennent le "pourquoi" derrière les décisions.
Créer un "Safe Space" et écouter
Le leadership, dans un processus de cocréation, change de nature. Il ne s'agit plus de décider seul, mais de faciliter la réflexion collective. Comme le souligne Christina Raneburger, cela exige trois compétences clés de la part des dirigeants:
- Créer un espace sûr (safe space): Établir un climat de confiance où toutes les opinions, même dissidentes, peuvent être exprimées sans crainte.
- Se mettre en "mode écoute": Adopter une posture d'écoute active et d'humilité, en cherchant à comprendre les points de vue plutôt qu'à imposer le sien.
- Être flexible: Accepter que le processus demande de l'agilité logistique pour s'adapter aux réalités des équipes (horaires atypiques, rencontres virtuelles et présentielles).
Certes, la cocréation prend plus de temps qu'une retraite d'un week-end. C'est un investissement. Mais comme le mentionne Christina, le retour sur cet investissement est largement supérieur.
C'est ce qui fait la différence entre un document tabletté et une stratégie vivante, incarnée et vécue par l'organisation.
Votre prochaine réflexion stratégique approche: Allez-vous opter pour l'autoroute rapide d'une retraite à huis clos, ou pour le cheminement plus long, mais bien plus porteur, de la cocréation? Quelles sont les parties prenantes critiques à l'exécution que nous n'avons pas encore invitées à la table?
Bonne semaine,
Eric L’Heureux
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