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Épisode 46: Comment faire face à la pénurie de main-d’oeuvre (partie 1)

Sommaire de l’épisode

Les enjeux de pénurie de main-d’œuvre sont omniprésents et demandent des solutions qui vont au-delà des questions monétaires ou de formation. Il est plus que jamais nécessaire d’aborder notamment les besoins d’autonomie, de responsabilité, de reconnaissance et de signification. Les modes de gestion sont remis en question.

Nous vous proposons d’explorer comment le Design Thinking et la gestion Agile peuvent offrir des possibilités de redéfinir la valeur du travail pour les collaborateurs et maximiser la contribution essentielle de ces derniers à la création d’un avantage concurrentiel pour les organisations. 

Cette discussion se déroule en deux parties et se poursuivra à l’épisode 48.

Episode 46: Comment faire face à la pénurie de main-d'oeuvre

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Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 46

(00:36) Introduction

  • Depuis plusieurs années, la question de pénurie de main-d’œuvre est omniprésente.
  • Beaucoup ont montré du doigt les différentes subventions et aides offertes.
  • D’autres, ont focalisé sur la population vieillissante.
  • La pandémie a démontré que beaucoup de gens ont fait une remise en question. 
  • Rita McGrath dans un article récent recensait 6 raisons clés de ces remises en question massives:
    • 1. Charge de travail excessive;
    • 2. Un manque de contrôle sur son travail – un manque d’autonomie;
    • 3. Un manque de récompense et de reconnaissance;
    • 4. Des relations médiocres;
    • 5. Un manque d’équité;
    • 6. Un décalage entre les valeurs de l’organisation et celles des employés.
  • Nous voulons discuter des défis de pénurie de main-d’œuvre en allant au-delà des réponses qu’on entend fréquemment (élever les compétences ou automatiser). Ces réponses touchent la dimension de la capacité. Elles effleurent les éléments fondamentaux du problème que les 6 raisons clés mettent en évidence.
  • Explorer des solutions via 2 perspectives. Perspectives qui ont une portée plus structurelle, qui permettent une remise en question.
    • Voir l’employé comme “client”. Rechercher une approche via le Design Thinking.
    • Voir dans la gestion Agile des moyens de valoriser la responsabilisation et l’autonomie.

(02:59) Les origines de l’enjeu – L’évolution des attentes des employés

Un mouvement se dessine

  • 2009 – Daniel Pink a mis en valeur comment la recherche scientifique identifiait les sources de motivation comme étant essentiellement intrinsèques alors que nos organisations focalisent sur des sources extrinsèques (Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us)
  • L’argent et le statut ne suffisent pas. La motivation provient de facteurs comme l’autonomie, la maîtrise des compétences, et l’accomplissement de soi (le purpose).
  • Ces thèmes sont aussi ce qui est largement écrit par Seth Godin depuis des années (Linchpin, 2010).
  • Le mouvement “Start With Why” (2011) et “Find Your Why” (2017). Depuis plus de 10 ans, les écrits de Simon Sinek trouvent un large écho.
  • Adaptation du Business Model Canvas. Le livre “Business Model You” (2012) focalise sur réinventer sa carrière.
  • Depuis plusieurs années, voire des décennies, la question de la valeur du travail, du rôle dans nos vies et de notre contribution est très présente. 
  • La crise de 2008, la recherche continue d’efficacité (à tort ou à raison), les licenciements, la pression pour ceux qui restent, et finalement la Covid aura peut-être finalement fait simplement déborder le vase.

L’évolution des besoins

  • Ces réflexions sur la place du travail dans nos vies datent sans doute de bien avant l’arrivée d’internet ou même de l’informatique.
  • Elles datent probablement du début de la révolution industrielle et des premières théories sur l’organisation du travail au 19e siècle.  
  • La réalité culturelle est importante dans le rapport personnel au travail.
  • La pandémie de Sars-cov-2 avec ses différentes mesures de confinement ou de restriction de libertés a agi comme un révélateur auprès des individus, qu’ils soient employés, managers, responsables politiques ou entrepreneurs.  
  • Des questions plus existentielles ont refait surface avec une certaine brutalité et, surtout, beaucoup de temps pour y penser. Pourquoi je vais au travail? Dois-je vraiment me déplacer pour y aller? Comment ré-équilibrer ma vie personnelle, ma vie sociale et ma vie professionnelle? Etc. 
  • Il y a 7 milliards et quelques personnes qui se sont posé ces questions ou des variantes.  
  • Que dit Maslow? Qu’il existe des besoins physiologiques, des besoins de sécurité, des besoins d’appartenance, des besoins de reconnaissance ou d’estime et des besoins de réalisation de soi. 
  • Nous avons tous, à des degrés divers, ré-évalué l’importance que nous accordons à l’ensemble de ces besoins. Vu que le travail prend presque autant de temps dans nos vies que le sommeil, besoin physiologique par excellence, il est clair qu’il a été un terrain fertile pour la réflexion.
  • Résultat pour l’économie québécoise et probablement beaucoup d’autres: le pouvoir a changé de camp. D’un marché du travail favorisant l’employeur on est passé à un marché du travail favorisant le travailleur et ce de manière très brutale. 
  • C’est aussi vrai en France bien que les exigences de qualification de la main-d’œuvre et les avantages liés à un contrat de travail à durée indéterminée font que le marché du travail y est moins fluide. Cependant les mêmes tendances sont observables bien qu’elles s’expriment quelque peu différemment.  

Un changement de priorités

  • La nature des causes:
    • Conjoncturelles – liées à la COVID.
    • Structurelles: les départs massifs des baby-boomers et les jeunes qui sont moins nombreux que ceux qui quittent. Les jeunes ne vont occuper que 54% des postes laissés vacants par les baby-boomers. 
  • Selon une étude de l’INRS, il existe des différences marquées entre les baby-boomers et les jeunes.
  • La différence des valeurs: les jeunes ne recherchent pas les mêmes types de postes que les baby-boomers ni les mêmes types d’entreprises. Ils recherchent des dimensions différentes que le salaire (interactions sociales, autonomie et initiative, possibilités d’apprentissage).
  • Les caractéristiques qu’ils considèrent comme les plus importantes au moment de choisir un emploi sont, dans l’ordre:
    • De bonnes relations avec les collègues de travail (66,3 %);
    • Une ambiance de travail agréable (65,3 %);
    • Une tâche intéressante (63,6 %) et qui favorise la réalisation personnelle (60,6 %);
    • Un bon degré d’autonomie (41,2 %);
    • Un horaire de travail raisonnable (49 %).
  • Il existe une inadéquation de valeurs.
  • Il y a un manque de prévision envers les compétences du futur (changements rapides). On ne peut savoir ce qu’on aura besoin et les formations n’existent pas. 
  • Les compétences clés à développer sont l’adaptabilité, la résilience et l’apprentissage continu.

(15:55) Utiliser le Design Thinking et la proposition de valeur pour repenser l’expérience employé / collaborateur

Repenser la valeur

  • Utiliser les principes du Design Thinking et des appliquer au design organisationnel.
  • Est-il possible de mettre l’emphase sur ce qui rend l’organisation désirable pour l’employé, tout en créant une organisation viable économiquement et techniquement performante?
  • Comment il est possible de repenser la structure organisationnelle, les modes de fonctionnement, la rémunération, la localisation, etc. en fonction de l’expérience employé?
  • Considérer l’expérience employé dans sa globalité, du moment où le candidat recherche un emploi jusqu’au moment de son départ. Quel est son parcours professionnel et humain? Quels sont ses apprentissages? Comment se développent  ses relations, ses compétences?
  • Les employés étant une source d’avantage concurrentiel importante, est-il possible de faire les choses différemment?

Un nouvel équilibre dans la relation

  • Une nouvelle manière de voir le travail et son organisation. Elle fait apparaître la question de la contribution directe des collaborateurs dans la création de valeur par l’entreprise et force les parties à trouver un intérêt commun dans la manière de créer celle-ci.
  • Attention aux limites de la notion d’employé-client. Il ne faudrait pas dévoyer l’adage “le client a toujours raison”.  
  • Préférence donnée au terme collaborateur à celui d’employé. Collaborer est plus volontaire qu’employer qui présume l’utilisation à certaines fins pas toujours transparentes et qui dépend du bon vouloir d’un autre qui l’a défini, qui en dicte les conditions d’exercice ainsi que le périmètre d’action.  
  • La vision employé-client nous empêcherait d’aller vers des formes plus complexes et plus satisfaisantes de décider, d’agir, de contribuer.  
  • Au niveau macro, nous arrivons donc dans un monde où l’équilibre entre les besoins des actionnaires et ceux des clients doit maintenant tenir compte des besoins des collaborateurs. 
  • Si nous nous attaquions à cette question de manière agile? En écoutant les besoins des différentes parties prenantes et en cherchant des solutions qui rencontrent le mieux possible tous ces besoins, au lieu d’utiliser le pouvoir pour tenter de préserver ou de maximiser un avantage?  

La différenciation nécessaire

  • Acquisition de talent, ressources humaines… Les termes utilisés manquent de richesses pour refléter la valeur et la contribution des collaborateurs. Comment veut-on parler de nos équipes? Les mots peuvent refléter la nature de la relation.
  • L’employé comme un “client”. Permet de d’équilibrer les différentes parties prenantes de l’organisation. Les clients, les actionnaires, les employés et la communauté.
  • En Lean 6Sigma, on parle de la voix du client et la voix des employés.
  • Réaliser des enquêtes de satisfaction et exploratoires pour mieux comprendre les attentes, les besoins et les valeurs des équipes. Aligner programmes et supports offerts pour maximiser la contribution et la satisfaction.
  • Avant de pouvoir attirer de la nouvelle main-d’œuvre, il faut conserver celle qu’on a.
  • Par ces enquêtes, il y a obligation de résultat.
  • Tenir compte des employés aussi bien que les équipes contractuelles et collaborateurs temporaires dans la réflexion.
  • Les employés ne sont pas tous pareils. Est-ce que les offres peuvent refléter ces différences? 
  • Comment se différencier des autres employeurs? Ce qui est bon pour une entreprise peut être complètement différent que pour une autre. Il est nécessaire d’adapter une approche qui est unique et qui permet de valoriser la relation de travail désirée.
  • Il est possible de définir un modèle d’affaires “employés”. L’ensemble des réflexions appliquées à la conception d’un modèle d’affaires en stratégie est tout aussi applicable dans le contexte “employés”. Du segment “employé” visé en passant par la proposition de valeur.

(36:06) Conclusion

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