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Épisode 82: Compétitivité et arènes concurrentielles

Sommaire de l’épisode 82

Comment repenser les notions de compétitivité et de concurrence selon les arènes concurrentielles?

Nous explorons ce qu’est une arène concurrentielle par rapport aux concepts plus traditionnels d’industrie ou encore de secteur d’activité. Cette discussion montre toute l’importance de continuellement porter attention et d’apprécier les nuances des “jobs-to-be-done” de vos clients.

En changeant de perspective, il est possible de redéfinir les bases de la concurrence et de capturer de nouvelles opportunités tout en portant attention aux menaces. Nous vous présentons quelques exemples d’arènes concurrentielles afin de mettre en lumière les différences avec la perspective classique d’industrie.

Episode 82: Compétitivité et arènes concurrentielles

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Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 82

(0:40) Introduction

  • La stratégie implique porter attention à différentes perspectives. 
  • On a longtemps réfléchi à l’environnement concurrentiel en termes d’industrie. 
  • Ce regard implique un regard relativement homogène des joueurs impliqués dans la lutte concurrentielle. 
  • Il est nécessaire aujourd’hui d’adopter un regard différent: les arènes concurrentielles.

(01:49) Qu’est-ce qu’une arène concurrentielle?

  • Rita McGrath a introduit la notion d’arène concurrentielle: adopter le point de vue du client et non celui du fournisseur. On pense en termes de ce que le client cherche à accomplir.
  • Les jobs-to-be-done de C.Christensen: On pense en termes de ce qu’on veut accomplir ou aussi de ressources à capturer. Notre unité d’analyse se concentre sur les besoins des clients et les moyens de les satisfaire.
  • L’environnement actuel nous incite aussi à voir notre activité différemment, notamment la valeur que nous apportons au client et les frontières de cette activité.
  • On a tendance à penser en termes d’employé ou non, fournisseur ou non: la notion d’arène nous amène à revoir nos manières de contractualiser nos relations pour faciliter, fluidifier l’accès aux ressources.
  • Il faut commencer à faire évoluer cette vision et faciliter et multiplier les manières d’interagir avec différentes entités, que ce soit des personnes ou des personnes morales.
  • Cette notion d’arène nous amène aussi à nous questionner sur les outils et les compétences qui peuvent nous amener à voir différemment la valeur qu’on amène à nos clients: Tesla et son réseau de superchargeurs: constructeur d’automobiles?  Constructeur de batteries, stockeur d’énergie? 
  • Et, surtout, garder beaucoup de flexibilité dans ce que nous réalisons: Bixi (modulaire, déplaçable) vs Vélib (en dur) car incertitude sur les usages et donc sur la valeur pour l’usager.

(06:38) Pourquoi changer de perspective?

  • Changer de perspective permet de mesurer l’importance de se concentrer sur le client et sur comment nous comblons ses besoins, sur notre compréhension des jobs et l’importance de se différencier et de comprendre pourquoi les clients nous choisissent.
    • L’exemple du milk-shake – Comprendre que le client cherche à siroter un liquide assez dense pour 30 min de transit travail-maison sans faire de dégâts, à aussi passer le temps.  Solution: densifier le produit.
    • L’exemple du Febreze – Besoin de montrer la touche finale et être apprécié pour le travail via un parfum (antinomique pour un produit sensé enlever les odeurs).
  • En adoptant une perspective d’arène, on ouvre la porte à une redéfinition des bases de la concurrence. 
  • Comment satisfaire les jobs? Rita McGrath mentionne combien les jobs restent souvent les mêmes, ce sont les moyens de les satisfaire qui changent, qui peuvent se redéfinir.
  • Le numérique permet de mesurer et d’observer l’usage que font nos clients de nos produits et services.  Et nous permet d’entrer dans un processus d’adaptation continue aux évolutions des besoins des clients.
  • Exemple: le cinéma qui souffre encore de sous-fréquentation par rapport aux niveaux prépandémie: les usages du divertissement ont changé très rapidement et les clients ont apprécié d’autres modes de divertissement visuel.
  • Henrik Kniberg dans “Spotify Engineering Culture” (Partie 1 et Partie 2) pour mieux comprendre ces changements de perspective sur une situation, un problème ou une opportunité.
  • Changer de perspective implique de changer!  Le changement individuel et collectif implique de dire “adieu” à nos anciennes pratiques avant de pouvoir embrasser les nouvelles.  
  • Dans Blue Ocean Strategy: les Six levers of utility, et dans Uncommon Service: quel est l’écosystème d’utilisation d’un produit ou service ? Une arène nous permet de mieux comprendre cet écosystème.

(17:43) Des exemples

Les arènes appliquées à l’automobile

  • Vision traditionnelle: Ford, GM, Mercedes, on parle de marques ou de niveau de luxe.
  • Vision arène: Besoin de se déplacer, besoin de reconnaissance, besoin de mobilité, etc.
    • Ford vs Uber vs Train vs Vélo en libre partage ou trottinette électrique.
    • Uber et Tesla réussissent à capter une quantité phénoménale de données sur les déplacements des usagers, donc sur leurs besoins.  Donc peuvent déplacer des services connexes.
    • Même les fournisseurs de services de transport en commun n’arrivent pas encore à penser en termes d’arène et d’intégrer à leur offre les nouvelles mobilités.
  • Importance du test & learn pour capter toutes les données générées par les utilisateurs pour continuer à améliorer l’offre et coller au plus près aux usages et détecter les nouveaux usages émergents à chaque changement proposé.
  • En aéronautique: les manufacturiers et les opérateurs restent dans des secteurs séparés. Il y a plusieurs années nous avons “forcé” les fournisseurs à nous fournir des systèmes complets et non plus des composants individuels, avec les services qui vont avec: conception, sous-assemblage, tests, etc.

Les arènes appliquées aux télécommunications

  • Vision traditionnelle: Bell, Telus, Orange, Vodafone: des opérateurs qui construisent et opèrent indépendamment.
  • Vision arène: Besoin de connectivité, besoin d’intégration, besoin de facilitation de la vie numérique.
    • Bell et Telus qui achètent des entreprises spécialisées dans les contenus, les systèmes d’alarme; devenir un chef d’orchestre de services requérant de la connectivité.
    • Certaines notions d’intégration verticale qui ont échoué autrefois trouvent aujourd’hui leur place: difficile d’avoir raison avant l’heure.
    • Le client demande aujourd’hui une certaine intégration.

Les arènes appliquées à l’immobilier commercial

  • Vision traditionnelle: Propriétaires immobiliers (Brookfields, IA, Cominar), relation bailleur-locataire.
  • Vision arène: la résidence est devenue un compétiteur. Besoin de services complémentaires et de connectivité.
    • Microsoft, Google, productivité et bureau à domicile ou location à la demande:  WeWork, Regus.
    • Les entreprises et les collaborateurs ont des besoins qui ont changé, surtout depuis la pandémie: importance de revoir l’expérience “employé” au bureau, fréquence de déplacement, de besoins de services quand on se déplace.
    • S’interroger sur  les “jobs to be done” des employés et des employeurs dans cette perspective.

Les arènes appliquées aux services graphiques

  • Vision traditionnelle: Les agences et les graphistes, les créateurs de sites web, etc.
  • Vision arène: Palette de besoins: de création, de retouche, de production, de rapidité/urgence, etc.
    • Multiplicité de compétiteurs venant de secteurs très différents: Les logiciels, les gabarits disponibles, les imprimeurs, les sites Fiverr et Upwork, l’intelligence artificielle, etc.
    • Impact sur la gestion des ressources humaines et des compétences.

(38:05) Conclusion

  • Repenser les bases de la concurrence selon les arènes concurrentielles permet non seulement de mieux porter attention aux menaces, cela permet aussi d’identifier de nouvelles opportunités.
  • Continuer de porter attention et d’apprécier les nuances des “jobs to be done” de vos clients.

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