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Épisode 80: Complexité, organisations et stratégie avec Taïeb Hafsi

Sommaire de l’épisode

Dans plusieurs podcasts précédents, nous avons examiné les domaines des organisations, de la stratégie et du management des équipes. Avec M. Hafsi, nous examinons nos organisations, comment elles vivent, évoluent et donnent naissance à leurs stratégies pour tenter d’améliorer celles où nous travaillons.

Episode 80: Complexité, organisations et stratégie avec Taïeb Hafsi

Taïeb Hafsi

Taïeb Hafsi est professeur honoraire à HEC Montréal. Avant de rejoindre HEC Montréal, M. Hafsi a été professeur à la faculté de management de l’université McGill et à l’École supérieure des sciences économiques et commerciales (ESSEC) de Paris. Il détient un diplôme d’ingénieur en génie chimique, une maîtrise en management de la Sloan School du Massachusetts Institute of Technology, ainsi qu’un doctorat de la Harvard Business School.

Ses recherches portent essentiellement sur la gestion stratégique des organisations complexes. Il a notamment travaillé sur les entreprises d’État et les organismes philanthropiques ou communautaires. Sur ces sujets il a écrit plus d’une centaine d’articles académiques ou professionnels et plus de quarante livres ou monographies. 

Il est Fellow du groupe de réflexion Economic Research Forum (ERF), pour l’Afrique du Nord et le Moyen Orient. Il est membre de nombreuses associations académiques dont l’Academy of Management, l’Association des sciences administratives du Canada (ASAC). Il est aussi l’un des fondateurs de la Strategic Management Society et a contribué à celle de l’Association internationale de management stratégique. 

En 2018, il est élu membre de la Société Royale du Canada.

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Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 80

(0:57) Introduction

  • Présentation de Taïeb Hafsi

(01:47) L’évolution des organisations

Vous êtes un spécialiste des organisations.  Celles où nous travaillons de nos jours sont forcément le fruit d’un processus d’évolution :  celles d’aujourd’hui sont forcément différentes de celles du milieu du XIXe siècle.  Qu’est-ce qui a changé ?

  • L’action collective pose un problème crucial, celui de la coopération entre les participants. 
  • L’organisation est donc pour l’essentiel la construction d’un système de coopération comme l’a défini un des grands penseurs en la matière, Chester Barnard.
  • On peut affirmer qu’une personne coopère lorsqu’elle perçoit qu’elle obtient des compensations qui justifient ses contributions mais c’est la personne qui décide s’il y a équilibre entre compensations et contributions et donc si elle doit coopérer. 
  • Les dirigeants de l’entreprise sont dans le métier de convaincre cette personne qu’elle peut coopérer en utilisant une multitude d’outils et l’art du management est de combiner ces outils pour influer sur le niveau de coopération. 
  • D’abord, les organisations sont devenues plus grandes et surtout plus complexes. Cela signifie qu’il est plus difficile de trouver du sens au fonctionnement de l’organisation. Dirigeants et dirigés sont un peu perdus dans la difficulté à comprendre ce qu’il faut faire, donc à articuler des finalités
  • La complexité vient d’abord de la multiplicité des activités, donc de la multiplicité des objectifs à atteindre. Lorsque la complexité est très grande, il devient difficile de comprendre les informations disponibles, de faire des liens entre causes et effets et affecte collaborateurs comme dirigeants.
  • Cette situation de complexité a existé depuis des siècles et existe encore, parce que les facteurs qui obscurcissent notre entendement sont générés par nos propres progrès.
  • L’autre facteur qui intervient dans l’évolution est celui de la technologie. Il s’agit bien entendu de la technologie instrumentale mais il y a aussi les technologies organisationnelles, celles qui permettent de prendre des décisions, Celles-ci sont les plus importantes mais elles ne sont pas comprises et sont souvent négligées.
  • Finalement il y a le facteur humain. Les personnes ne sont plus les mêmes: leur capacité à comprendre a considérablement évolué et surtout leur désir d’intervenir dans le processus de fonctionnement de l’organisation a considérablement augmenté.
  • On est passé de la personne obéissante qui accepte l’autorité en échange d’une compensation monétaire, à une personne qui n’est satisfaite que si les décisions des dirigeants sont compatibles avec sa compréhension de l’ensemble de la situation.
  • La conjoncture actuelle est donc une situation tout à fait inédite qui favorise le désordre donc un niveau de coopération faible et donc des organisations moins ou peu performantes.

(09:57) L’évolution des interactions au sein des organisations

L’organisation est souvent décrite comme un système et donc ce sont les interactions entre les parties qui font le système.  Mais avons-nous vraiment amélioré la qualité de ces interactions ?  La technologie peut-elle nous aider à les améliorer?  

  • Bien sûr, les organisations sont des systèmes, des appareils ou des sous-systèmes logiques en interaction les uns avec les autres et ce qui fait l’organisation, c’est vraiment l’intégration des sous-systèmes. 
  • Russell Ackoff, un grand spécialiste de la théorie des systèmes, donne l’exemple d’un véhicule automobile: supposons que vous voulez construire un véhicule de grande qualité et pour cela vous décidez que vous allez prendre les meilleures composantes au monde. Vous n’aurez jamais la meilleure automobile, pas même une automobile qui fonctionne. Donc l’intégration est essentielle et le plus grand défi des organisations est justement cette intégration. 
  • La technologie peut aider à améliorer l’intégration, mais elle crée aussi d’autres problèmes.  C’est surtout une adaptation constante et de ce point de vue là je vois plus un recul qu’une progression.

Quel est le rôle de la culture dans ces interactions ?

  • Les Américains ont généralement une capacité d’adaptation très grande. Ils acceptent le changement facilement. Donc, ils sont sensibles aux problèmes d’intégration et d’efficacité des systèmes.
  • Cependant, la culture est aussi une source de rigidité et même une culture de flexibilité peut être destructive.

(14:28) Le rôle de l’éducation et de la formation dans les interactions

Comment aller vers des interactions de meilleure qualité ?  Éducation, technologie, compétence des dirigeants, compétence des managers ?  Toutes ces réponses ?  Aucune de ces réponses ?

  • Notre destin est justement de trouver des solutions qui permettent la coopération:
    • Parfois cela vient des dirigeants;
    • Parfois de la technologie;
    • Parfois de l’unification du langage.
  • Le chemin est plein d’incertitudes et aucune réponse n’est définitive. Il faut des valeurs fortes, presque religieuses, pour garder le cap et nous adapter: même quand nos interactions sont bonnes, elles sont  constamment remises en cause.

(16:41) Le rôle de l’environnement externe

L’organisation est en constante interaction avec son environnement.  Dans des entrevues précédentes, Arnaud Tonnelé et Laurent Bibard nous disent que le monde a toujours été « VUCA » ?  Quel regard portez-vous sur l’environnement des entreprises en ce début de XXIe siècle ou post-COVID-19 ?

  • Cela vient de la grande turbulence que connaissent tous les environnements, mais aussi de la turbulence que génèrent les organisations elles-mêmes.
  • La capacité de fonctionnement et de survie d’une organisation est directement liée à sa capacité à vivre dans cette turbulence. 
  • La théorie de la contingence suggère entre autres que la structure organisationnelle, comme acte créatif délibéré pour faciliter la coopération, est une réponse directe à la turbulence environnementale.

(19:20) Les qualités des leaders d’aujourd’hui

Dans un monde « post-vérité » où il est parfois difficile de faire le tri entre des informations conflictuelles, quelles qualités voyez-vous les grands leaders développer ?

  • Les réponses qu’on apporte sont toujours temporaires, jamais définitives.
  • Les leaders jouent un rôle important dans la formulation de ces réponses: j’aime beaucoup le travail qui a été fait par Jim Collins dans From Good to Great. Il a notamment suggéré que les grandes réussites sont dues à ce qu’il a appelé des leaders de type 5: des leaders qui laissent de l’espace aux autres et à leurs contributions. 
  • Je crois que le monde serait meilleur sans des dirigeants trop forts qui écrasent les autres et freinent leurs contributions.

(22:51) L’importance de la stratégie aujourd’hui

Les entreprises, surtout les PME, sont-elles plus « stratégiques » qu’il y a 20 ans ?  

  • Oui et non: les dirigeants d’entreprise sont mieux formés pour prendre le recul que nécessite le comportement stratégique. L’analyse stratégique est devenue une seconde nature. 
  • Toutefois, il y a une certaine tendance à tout rigidifier. La stratégie est un acte de création basé sur l’analyse: il ne faut pas que l’analyse tue la création.

(24:23) L’importance des modèles d’analyse

J’ai beaucoup aimé l’ouvrage de Pigneur et Osterwalder, un peu moins le Blue Ocean Strategy de Mauborgne et Kim.  Quels modèles attirent votre attention ?

  • La stratégie lorsqu’elle marche est toujours une solution unique, valable seulement pour les circonstances et les moments où elle est élaborée.
  • Une stratégie est un exemple pour les autres mais seulement pour stimuler leur réflexion et leurs efforts de développement d’une stratégie adaptée. Donc les contributions comme celles de Pigneur et Osterwalder ou Mauborgne et Kim sont des exemples intéressants et stimulants, mais pas des recettes. 
  • Certains travaux m’ont particulièrement influencé:
    • Le travail sur le leadership de Philippe Selznick;
    • Celui de Braybrooke et Lindblom sur la prise de décision en situation de complexité;
    • Celui d’Ackoff sur l’organisation comme un système;
    • Plus récemment, le livre de Richard Pascale, Managing on the Edge, ou celui de Jim Collins évoqué précédemment.

(28:19) Le cas “Décathlon en Amérique”

Je suis le PDG de Décathlon et je suis confronté à mon expansion canadienne qui va bon train avec 7 ou 8 magasins dans l’est et d’autres à venir dans l’ouest, et à mon projet américain qui est de retour à la case départ (fermeture des magasins et basculement sur un modèle uniquement virtuel).  Je poursuis mon expansion ou je ralentis ? La question est-elle pertinente ?

  • Pascal, penseur et moraliste français, disait : « l’homme n’est ni ange, ni bête et le malheur veut que celui qui veut faire l’ange fait la bête ». 
  • Tous les échecs sont le résultat d’un déséquilibre, d’un comportement excessif.  Nous avons une certaine tendance à toujours pousser aux extrêmes ce qui marche. 
  • Décathlon est une très belle réussite. Elle arrive peut-être à une limite au-delà de laquelle il peut y avoir déséquilibre.
  • Ralentir, consolider, réfléchir, pourrait être une étape salvatrice. Une multiplicité d’organisation de taille humaine, c’est-à-dire qui permette de maintenir la motivation du personnel et de bien maîtriser les relations de cause à effet, est meilleure qu’une organisation mastodonte que personne ne comprend et à laquelle personne ne s’identifie.
  • Maintenant, qu’est-ce que cela veut dire pour Decathlon ? Les gens de Décathlon et pas seulement le PDG, avec l’aide de conseillers sages, sont probablement en mesure de répondre judicieusement à la question.

(31:41) Un conseil aux jeunes

Un conseil aux jeunes cadres qui nous écoutent ?

  • Ne vous laissez pas impressionner par la réussite. Toute réussite est temporaire. 
  • Il faut savoir triompher de la réussite comme de l’échec. 
  • Restez actifs, continuez à penser et à progresser, c’est rester vivant. 

(32:12) Un conseil aux dirigeants

Et finalement, un conseil pour le dirigeant ou dirigeante qui se questionne sur son organisation ?

  • Lisez Selznick et choisissez des consultants sages !

(32:52) Conclusion

Ressources

Coordonnées

Livres

  • Le Management Stratégique, 2e édition (Francine Séguin avec Taïeb Hafsi et Christiane Demers, 2008)
  • La Stratégie des organisations, 2e édition (Taïeb Hafsi, Francine Séguin et Jean-Marie Toulouse, 2000)
  • Encyclopédie de la stratégie (Franck Tannery, Jean-Philippe Denis, Taïeb Hafsi et Alain Charles Martinet, 2014)

Références citées par M. Hafsi

  • Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (P. Selznick, 1984)
  • The functions of the executive (C. Barnard, 1971 pour la 13e édition)
  • Good To Great – Why Some Companies Make The Leap…And Others Don’t (J. Collins, 2001) 
  • On Purposeful Systems (R. L. Ackoff, 2006)
  • A Strategy of Decision (D. Braybrooke & C.E.Lindblom, 1967)
  • Managing on the Edge (R.T. Pascale, 1991)

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