Une organisation d’approvisionnement stratégique est en mesure d’accompagner ses intervenants internes en étant partie prenante des opérations de ces derniers. Par une étroite collaboration, un conseiller peut apporter une perspective différente qui tient compte des besoins d’affaires de l’organisation en plus des contraintes et spécificités des fournisseurs.

Dans les faits, ceci signifie que le conseiller et les membres de l’équipe possèdent un bagage de connaissances leur permettant d’identifier les opportunités qui existent au sein des opérations de leurs clients. Ainsi, il est possible d’aller au-delà des leviers de volume et de négociation. Il est possible d’être un agent de changement en favorisant une remise en question des spécifications et des vecteurs de demande en plus d’évaluer les possibilités offertes par une meilleure intégration opérationnelle avec les fournisseurs.

Les approvisionnements sont positionnés de façon clé entre les opérations et les fournisseurs. Nul n’est mieux placé pour comprendre les impacts des différentes décisions sur les coûts. En jouant un rôle actif sur les variables affectant les structures de coûts internes et celles des fournisseurs, il est possible d’apporter une contribution significative au succès de l’organisation.

Pour bien des équipes d’approvisionnements, ceci signifie que le profil de l’équipe doit évoluer. Des connaissances plus globales sont requises. Non seulement il est important de maitriser sa catégorie, il est important d’être accompli en comptabilité, en gestion des opérations, en gestion de projets, et même en stratégie. Le champ d’expertise doit aussi inclure une forte capacité d’analyse en plus d’être un bon communicateur.

Deux éléments largement documentés

Dès 1983, P.Kraljic abordait ces éléments dans son article «Purchasing Must Become Supply Management» (HBR no. 83509):

« Few companies today can allow purchasing to be managed in isolation from the other elements of their overall business systems. Greater integration, stronger cross-functional relations, and more top-management involvement are all necessary. »

Kraljic mentionnait aussi que des changements étaient requis dans la façon d’opérer les approvisionnements. Changements qui incluaient de nouvelles compétences et de nouveaux talents.

30 ans plus tard, à la lumière des récentes études d’Aberdeen Group relativement aux défis et enjeux des dirigeants des approvisionnements, il est largement fait mention des différents moyens mis à la disposition des entreprises afin de continuellement réduire les coûts et créer de la valeur.

Ainsi dans l’étude «Dynamic Procurement: The CPO as Collaborator, Innovator and Strategist» (Aberdeen Group, 2011), on y discute entre autre chose de l’importance de la collaboration interne auprès des autres fonctions. Ceci représente un facteur clé du développement d’une organisation stratégique des approvisionnements.

Afin de faciliter cet alignement et de devenir un intervenant crédible et stratégique, dans «Creating a Culture of Spend Optimization» (AberdeenGroup, 2013), l’importance du développement de nouvelles compétences est marquée:

« Best-in-Class organizations demonstrate a need to increase training in areas that relate to the wider business functionssuch as finance, product development and sales. (…) Developing a wider range of skills outside of procurement also encourages and improves cross-functional coordination. This coordination is required between the procurement organization and the other teams being led by the executive core by being able to speak the same language (Finance, Supply Chain, HR, etc.) »

 

« Effective category management requires a holistic approach to procurement that provides insights into understanding how spend is being used within the organization and allows an enterprise to source more effectively through the development of category project teams. »

Poursuivre le développement de l’équipe

Au-delà d’un processus de sourcing robuste, une saine gouvernance, d’une forte capacité d’analyse de la dépense; force est de constater qu’il est nécessaire d’aller plus loin si l’on veut être stratégique et générer de la valeur dans un environnement de plus en plus complexe.

Bien que le message soit clair depuis 30 ans, peu d’entreprises ont encore pleinement mis en pratique cette collaboration et le développement de ces nouvelles compétences d’affaires. L’évolution et le développement de l’équipe n’est pas uniquement une question de processus et de systèmes. Il s’agit aussi d’une question de vision, de stratégie et de leadership.

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