Mettre en œuvre la stratégie et les différentes priorités doit être un projet excitant et mobilisant pour les différentes parties prenantes de l’organisation.

La contribution de chacun fait une différence.

Cependant, des conditions sont nécessaires.

J’attire votre attention sur deux excellents articles mettant en lumière ces conditions.

With Goals, FAST Beats SMART 

(Donald Sull and Charles Sull, MIT Sloan, 2018)

https://sloanreview.mit.edu/article/with-goals-fast-beats-smart

Pour assurer l’alignement de l’organisation à la stratégie et aux priorités stratégiques, définissez vos objectifs en terme FAST et non SMART.

Un article essentiel pour déployer la stratégie et garder l’organisation alignée.

F - Fréquence de revue et de discussion des objectifs et résultats

A - Ambition des objectifs et la motivation à atteindre les résultats

S - Des mesures de résultats spécifiques et tangibles

T - Des objectifs transparents et visibles à tous, permettant à chacun d’évaluer les efforts, la coordination et surtout, l’alignement.

⁠ ⁠⁠Transparency, in short, can foster strategic alignment without resorting to a time-intensive process of cascading goals down the chain of command.

The power of specific, ambitious goals to improve the performance of individuals and teams is one of the best documented findings in organizational psychology and has been replicated in more than 500 studies over the past 50 years.

Adding a set of metrics for each goal and providing frequent feedback on progress can further improve results.

L’article met en lumière des mesures empiriques appuyant la démarche d’élaboration des objectifs et leurs mesures. Les auteurs parlent des liens qui existent avec la motivation au travail ainsi que les opportunités d’innovation.

À lire pour mettre en œuvre votre action stratégique.

The Execution Trap 

(Roger Martin, Harvard Business Review, 2010)

https://hbr.org/2010/07/the-execution-trap

Martin remet en question la séparation de ceux qui font la stratégie et ceux qui exécutent la stratégie. 

Making a distinction between strategy and execution can do great damage to a corporation.

Il déboulonne ce mythe (une erreur en 2010, une erreur en 2024) et explique les impacts négatifs de cette fausse séparation.

Il met plutôt en valeur une approche où les différentes parties prenantes ont un rôle clé à jouer dans la formulation et le déploiement de la stratégie. 

En langage 2024, on parle ici du co-développement de la stratégie.

Il nous propose de penser en termes de cascade pour le déploiement:

Those at the top of the company make the broader, more abstract choices involving larger, long-term investments, whereas the employees toward the bottom make more concrete, day-to-day decisions that directly influence customer service and satisfaction.

Cette approche favorise la prise de décision et le déploiement en tenant compte du champ d’influence de chacun, permettant une action stratégique à chaque niveau de l’organisation. 

Ceci facilite ainsi l’alignement et l’implication des forces de l’organisation.

Les choix sont adaptés à chacun des niveaux de l’organisation afin de réaliser l’ambition et la stratégie de l’organisation. Il nous propose une approche plus cohésive et plus mobilisatrice que la séparation « bureaucratique » de eux vs. nous.

À lire et relire si vous n’intégrez pas les questions de déploiement à votre réflexion stratégique.

Bonne semaine