L’importance de développer sa capacité d’innovation

par 2019-12-05Stratégie

Comme dirigeant d’entreprise, il est important d’assurer la croissance et la pérennité de son organisation. Les bouleversements et le rythme accéléré des transformations génèrent une pression pour rester pertinent et s’adapter continuellement aux nouvelles opportunités.

Les entreprises qui ne développent pas leur capacité d’innovation courent le risque de disparaitre. Il est donc nécessaire de questionner la capacité à réagir de son organisation et de développer les moyens de devenir ou rester proactif face aux menaces des perturbations.

Le rythme des transformations

Le rythme des transformations des organisations est plus que jamais un enjeu de taille. Innosight (2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction is Accelerating) estime que près de 50% des entreprises présentes à l’indice S&P500 seront remplacées au cours des 10 prochaines années. L’importance de s’adapter et de continuellement se transformer est aujourd’hui devenue un impératif.

Innover ou disparaître? Fuji vs Kodak

Un des exemples les plus frappants est Kodak qui n’a pu s’adapter aux transformations de l’industrie de la photographie alors que Fujifilm est devenu un leader des appareils sans miroir.

Les deux entreprises, leader des films argentiques, ont été confrontées à la transformation numérique de l’industrie de la photographie. Kodak n’a su s’adapter alors que Fuji a progressivement développé de nouvelles compétences. Tablant sur son expertise dans la couleur des images, Fuji est aujourd’hui reconnue pour être un expert dans le segment des appareils sans miroir grâce à des appareils à l’ergonomie unique, et une « science des couleurs » exceptionnelle.

Étonnamment, c’est aujourd’hui Canon et Nikon qui sont confrontés à des défis similaires. En effet, Sony et Fujifilm challengent les joueurs dominants des appareils réflex numériques par une offre de plus en plus attrayante d’appareils sans miroir. Ces appareils étant plus léger et offrant aujourd’hui une qualité d’image et une performance similaire tout en bonifiant plusieurs autres fonctionnalités. Les dernières statistiques clés de l’industrie sont à cet effet frappantes (voir les dernières statistiques de novembre 2019).

Face à l’innovation: 3 risques immédiats

Les enjeux sont de tailles et le risque de disparaitre est bien réel. Trois risques immédiats guettent les dirigeants:

1. Le risque de ne rien faire

Le statu quo, l’indécision ou l’excès de confiance dans les approches qui ont historiquement fonctionné sont des risques importants. Les changements ne sont pas temporaires, ils sont permanents et nettement plus rapides.

Les marchés sont continuellement bouleversés et il est important de développer un sens pour l’action. Ceci implique notamment l’émergence d’un modèle d’exploration des sources de croissance, orienté vers l’essai-erreur. Les tests et la validation d’hypothèses.

En testant continuellement, il est possible de valider et de construire sur ce qui résonne le plus auprès des segments visés. En travaillant continuellement à adapter l’organisation à l’évolution du marché, il est possible d’éviter les perpétuelles crises. Les grands changements de direction stratégiques et les grandes restructurations.

L’option de s’adapter progressivement est peut être une action moins éclatante, mais elle est plus garante de succès sans traumatisme pour l’organisation.

2. Le risque est d’être trop lent

Les structures et les cadres décisionnels peuvent être les plus grands ennemis de la transformation. En effet, bien qu’une organisation voit l’importance de l’action, le cadre de gestion peut inhiber l’exécution.

Il est donc important de s’assurer que l’organisation, le contexte et les pratiques de gestion soient favorables à la collaboration, l’expérimentation et la prise de décision avec une information imparfaite, mais adéquate.

Dans ce contexte, la direction de l’entreprise joue un rôle clé. Au-delà de prendre action, elle doit dégager une marge de manoeuvre aux équipes travaillant aux projets d’innovation.

L’organisation étant focalisée sur les activités courantes, il est difficile de dégager du temps pour améliorer ou expérimenter. Un des principaux obstacles à la mise en oeuvre de l’innovation relève ainsi de la pression des opérations courantes (Intellia Consulting – Étude 2018 sur les pratiques d’innovation).

L’innovation doit être une priorité stratégique qui est prise en compte dans le déroulement quotidien des opérations. Les équipes doivent avoir le temps et les ressources nécessaires pour réussir. Le pilotage des activités d’innovation ne peut se réaliser le vendredi à 15h30. Pour laisser place à l’innovation, plusieurs approches sont possibles, car chaque organisation a sa propre culture et son propre niveau d’excellence relativement aux pratiques d’innovation.

Le risque au final est important. Le rythme des changements fait en sorte que l’organisation est alors à la remorque des leaders de son industrie. Être trop lent revient alors à ne rien faire.

3. Le risque de copier

Trop souvent, en réaction, une solution rapide est choisie: Imiter la compétition.

Développer de nouvelles compétences, tester de nouvelles options stratégiques, de nouveaux marchés ou même optimiser les opérations courantes demande du temps. Si l’organisation n’a pas pris le temps requis ou déployé les moyens pour développer ces éléments, il est alors tentant de copier ce que font les autres sous l’argument d’implanter de bonnes pratiques d’affaires. C’est plus simple. Alors quel est le problème?

Il ne faut pas confondre bonnes pratiques et activités permettant de différencier l’organisation. En effet, implanter de bonnes pratiques qui rendront l’organisation plus efficace et performante peut avoir du sens. C’est ce qui correspond aux conditions minimales pour faire affaire permettant d’opérer selon certains standards de performance. Il va tout autrement pour les activités qui permettent de différencier l’organisation, ces activités qui font que cette dernière est unique.

Ces activités sont à la base de la création de la valeur pour les clients. Il s’agit des compétences et des ressources mises en oeuvre de façon unique. Ceci est rarement imitable et très lié à la stratégie.

En prenant la perspective de R.Martin sur la stratégie, il faut penser en terme de Where to Play et de How to Win:

  • Where to play – Sur quel segment peut-on avoir une position dominante? Où est-il possible de gagner où d’être un joueur significatif pour les clients? Quel est le modèle d’affaires permettant de mettre en oeuvre cette offre unique?
  • How to win – Comment être unique pour les clients et quel est le facteur de différenciation? Comment le modèle d’affaires nous permet-il de créer cette valeur et de développer un avantage (aussi temporaire soit-il)?

L’innovation est fortement liée aux choix stratégiques. L’un et l’autre s’influencent. Copier n’est alors tout simplement pas une option gagnante. La conséquence menant simplement à une compétition se faisant sur les mêmes bases.

Deux alternatives pour aller de l’avant

Face à cette menace sur la pérennité des organisations, bien des entreprises se questionnent sur la marche à suivre. Que faire alors? Par où commencer? Deux avenues s’offrent comme point de départ.

Monitorer les sources de perturbations et continuellement suivre le développement des besoins des clients.

1. Monitorer les sources des perturbations

Il s’agit de porter attention à l’environnement externe affectant l’organisation et l’industrie. Plus spécifiquement, il est possible d’observer différents signaux:

  • Quels sont les changements qui interviennent à la marge de votre industrie et qui affectent comment vos clients utilisent ou consomment vos produits et services?
  • Quels sont les changements qui interviennent au sein de votre chaîne d’approvisionnement?
  • Quels sont les changements technologiques qui peuvent affecter comment vous opérez?
  • Comment les affaires de vos clients sont-elles transformées?
  • Dans quelles mesures les barrières à l’entrée de votre industrie sont-elles affectées par les changements?

Bien que porter attention aux sources et aux types de perturbations soit important, il faut aussi se questionner sur la responsabilité de ce monitoring. Ainsi, qui au sein de votre organisation est responsable de monitorer et d’évaluer les risques associés à l’évolution de ces variables? À quelle fréquence?

2. Rester proactif envers ses clients

La notion de jobs-to-be-done est centrale dans la compréhension des besoins clients. Qu’est-ce que vos clients essaient d’accomplir avec vos solutions? Quels sont les problèmes qu’ils veulent résoudre?

Il est impératif de rester à l’affut des enjeux clients et de l’évolution de ces derniers. Il est alors possible de trouver:

  • Une solution innovante à un problème connu;
  • Une solution innovante à un problème redéfini;
  • Une solution innovante à un problème non encore adressé.

Il n’est pas nécessaire que l’innovation soit disruptive. Rappelons-nous qu’elle peut tout aussi toucher les activités courantes que les moteurs futurs de croissance. Focaliser sur le besoin et son évolution permet de continuellement rechercher à maximiser la valeur offerte.

En allant au-devant des clients, en travaillant continuellement à comprendre leurs enjeux, la démarche est alors proactive.

Prochaines étapes

Alors, posez-vous les questions suivantes:

  1. Qui est responsable de faire le suivi de l’évolution des besoins clients?
  2. Qui est responsable d’observer et interpréter se qui se passe dans l’environnement?
  3. Avez-vous un portfolio de projets d’innovation?
  4. Comment l’innovation est-elle liée à vos projets de croissance?
  5. Avez-vous documenté les innovations de vos concurrents, leurs modèles d’affaires et comment ils satisfont leurs clients? Quelles sont les similarités et différences avec vos modèles d’affaires?

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