Sommaire de l'épisode
Veronica Marquez explore avec nous les nuances du Lean et met en valeur l’importance de l’humain au centre des organisations. Le développement de la résilience et l’agilité permet aux organisations d’être mieux outillées pour faire face aux défis actuels.
Elle nous explique aussi comment la maîtrise de chaînes d’approvisionnement durables (supply chain verte) peut permettre de développer des avantages concurrentiels pour les organisations. Elle aborde les émissions carbone - Scope 1, 2 et 3 en nous expliquant comment ils s’appliquent par des exemples concrets.
Une discussion qui permet de mieux comprendre comment les réglementations environnementales peuvent affecter les organisations et les différentes parties prenantes.
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À retenir
- Le Lean Management s'applique à toutes les composantes de l'organisation, pas seulement au secteur manufacturier.
- L'excellence 5.0 vise à intégrer l'humain au centre de l'organisation et à développer la résilience et l'agilité.
- Les PME sont confrontées à des défis tels que le manque de compréhension des processus, l'inadéquation des technologies et le manque de temps pour prendre du recul.
- La chaîne d'approvisionnement durable englobe les émissions de gaz à effet de serre des activités internes et externes de l'organisation.
- Les scopes d'émissions de gaz à effet de serre comprennent les émissions directes, l'énergie achetée et les émissions liées aux activités des partenaires de l'organisation.
- Le Scope 3 englobe les émissions de gaz à effet de serre liées aux activités indirectes d'une entreprise.
- Des entreprises comme Schneider Electric, Volvo et IKEA ont adopté des approches différentes pour réduire leurs émissions dans le Scope 3.
- Il est important de se préparer à l'avance aux réglementations environnementales et de répondre aux demandes croissantes des grands donneurs d'ordre en matière de durabilité.
- Les étudiants en gestion des opérations sont intéressés par la technologie, le développement durable et la gestion des services.
- Les dirigeants doivent s'assurer que toute l'équipe est alignée sur la vision commune et partager la responsabilité de la gestion de l'entreprise.
Détails de l'épisode
(00:00) Bienvenue à l’épisode 174
(01:23) Lean et Industrie 5.0
Lean management et lean manufacturing, quelles sont les différences? L’excellence 5.0, c’est quoi?
- Les principes du Lean ont été introduits en Amérique du Nord par le biais du livre “The Machine that Changed the World”. On partait d’un contexte manufacturier.
- La réalité c’est que le Lean va au-delà du manufacturier. Pour fonctionner, les principes touchent l’ensemble de l’organisation. Il est plus pertinent de parler de Lean management.
- Tous les secteurs de l’organisation sont touchés. Le Lean s’applique à toutes les industries.
- “C’est une nouvelle approche que je suis en train de développer et tester”.
- Pour ce qui est de l’industrie 5.0, c’est une façon d’exprimer l’intégration du facteur humain à l’évolution de la dénomination industrie 4.0 qui est focalisée sur la transformation numérique de l’industrie.
- On ne parle plus de technologie pour remplacer l’humain. On parle de cohabitation humain-machine.
- Par le concept d’industrie 5.0 on va même plus loin car on intègre le développement durable et la capacité de l’organisation à être résiliente et agile.
- Cela permet d’aller plus loin que les notions de productivité et d’efficience mises de l’avant par l’excellence opérationnelle.
- On va parler de développement durable, de résilience, de gestion du changement, de développement des compétences.
- La raison pourquoi “j'ai commencé à penser de cette manière-là, c'est que l'industrie 4.0 pour moi ne m'accrochait pas du tout. Je ne m'identifiais pas dans ce que la 4.0 proclamait.” Il manquait un large éventail d’éléments importants au succès des organisations.
(08:48) Les principaux défis des PME
Tu travailles beaucoup avec les PME, quels sont les principaux défis rencontrés par tes clients? Comment les abordent-ils?
- Moyennes entreprises, municipalités et organisations du secteur gouvernemental, les défis sont les mêmes.
- On est loin de parler d’industrie 4.0 ou 5.0.
- Il y a plutôt un manque de compréhension de comment le travail est effectué. Le travail en silo, l’optimisation des processus et la bonne utilisation des outils sont des enjeux très présents.
- Parfois on a de bons outils technologiques, de la bonne information, mais on n’est pas capable de prendre les bonnes décisions. Parfois on n’a tout simplement pas les bons outils.
- Il existe des enjeux de développement des compétences technologiques. “Je vois peu d'intérêt de la part des employés de développer eux-mêmes leurs compétences technologiques”.
- Peut-être est-ce parce que tout le monde est surchargé de travail. Il existe un essoufflement collectif.
- Réfléchir, prendre du recul et repenser comment on fait les choses est un réel défi.
- C’est aussi vrai pour les dirigeants que les différentes équipes.
- Beaucoup de dirigeants sont fatigués et ont de la difficulté à se projeter dans le futur et à adopter une posture stratégique.
- Mon message: “partager la charge. N’assumez pas toutes les responsabilités. Vous avez une équipe en place et ils ont plein d’idées”.
- Finalement, il faut parler de stratégie et d’opérations de façon intégrée.
(17:01) Les enjeux des chaînes d’approvisionnement durables - vertes
Peux-tu nous parler des chaînes d’approvisionnement durables? Son importance, des approches et outils? (SCOPE 1,2,3)? Concrètement, comment cela se réalise? Comment cela impacte la performance des organisations?
- Selon l’organisation Greenhouse Gas Protocols, il existe une nomenclature qualifiant les différents types d’émissions de gaz à effet de serre.
- Il y a trois catégories: Scopes 1, 2, 3. Le niveau de complexité va en croissant.
- Scopes 1, c'est toutes les émissions qui sont générées à même nos activités à nous, dans nos bâtiments à nous, avec nos véhicules, etc.
- Tout ce qui se passe dans nos quatre murs à nous, ça, c'est le Scope 1. Donc on a un contrôle plus ou moins direct. C’est plus facile d'apporter des changements.
- Les Scopes 2, c'est toute l'électricité ou toutes les formes d'énergie que l'on achète pour être capable de rendre notre service ou notre produit.
- Donc l'électricité, nous ici au Québec, c'est de l'hydroélectricité, notre impact est un peu moins grand. Dans certaines parties du monde, c'est l'électricité nucléaire, c'est de l'énergie fossile. Même le gaz, le diesel qu'on achète pour faire rouler nos véhicules, ça rentrerait là-dedans aussi.
- C’est plus ou moins facile d'apporter des changements là-dessus. En fait, on le voit de plus en plus d'organisations.
- Le Scope 3, c'est le plus complexe. C'est celui qui représente 70 à 90 % des émissions pour toutes les organisations.
- C'est le plus complexe, le plus difficile à aborder parce qu'en fait, le Scope 3 inclut tout ce qui est entrant dans notre organisation et tout ce qui est sortant de notre organisation.
- On parle de tout le transport et la distribution qui rentre chez nous par des 3PL ou par des fournisseurs externes. On parle aussi du transport de nos employés quand ils viennent et ressortent de nos bâtiments, comment ils viennent chez nous, combien de kilomètres ils font, combien de déplacements ils font.
- On va aller plus loin en intégrant les différents éléments touchant les partenaires de notre chaîne en allant jusqu’à parler de cycle de vie complet du produit en intégrant les éléments touchant la disposition du produit.
- On doit travailler en collaboration avec nos fournisseurs et nos partenaires.
- Des exemples concrets:
- Schneider Electric va travailler de pair avec les fournisseurs pour voir comment ils peuvent réduire les Scopes 3. Ils travaillent à conscientiser les fournisseurs et les aider à faire des démarches à l'interne, parce que le Scope 3 de Schneider dépend du Scope 1 et 2 de ses fournisseurs.
- Volvo a commencé à inclure de l’économie circulaire dans la fabrication des véhicules. Ils vont fabriquer certaines parties des véhicules de manière à pouvoir les réutiliser (revaloriser) quand le véhicule aura terminé sa vie active.
- IKEA a déployé un programme de rachat de meubles pour étendre la vie utile de ces derniers.
Quels sont les avantages pour les organisations de se pencher sur ces questions?
- D’abord une conformité réglementaire. Les états imposent de plus en plus de normes auxquelles il faut se conformer. Il est important d’être proactif et d’y travailler progressivement.
- Aussi, il est question de se conformer aux exigences des grands donneurs d’ordres. Les grandes entreprises demandent aux différents partenaires de leur supply chain d’adopter ces mesures. Mettre en place de bonnes pratiques environnementales permet de ne pas perdre d’opportunités d’affaires.
- En étant les premiers, ça nous permet d'aller chercher un avantage sur notre compétition à titre d'exemple.
- Évidemment, tout ça n’est pas parfait. La mesure n’est pas simple, mais il s’agit d’un bon pas dans la bonne direction. Avoir un programme, des mesures et montrer des progrès est important.
- Il est possible d’intégrer ces éléments dans les programmes d’amélioration continue.
- La pire chose qu'on peut faire pour aborder les ESG, c'est de dire qu’on va créer une autre équipe qui va être spécialisée en ESG. On ne peut plus faire ça. On ne peut plus continuer à faire des équipes en silo qui regardent chacune.
- L’environnement doit s’intégrer aux pratiques en place d’amélioration plutôt.
(32:59) Mission commerciale en France
Tu as récemment fait partie d’une mission commerciale en France organisée par le Réseau des Femmes d’Affaires du Québec. Peux-tu nous dire ce que tu as observé au sein des entreprises rencontrées? Quels sont les défis? Est-ce que les solutions sont similaires des 2 côtés de l’Atlantique?
- Évidement c’est un petit échantillon.
- Les enjeux des entreprises dirigées par les femmes sont différents de ceux des entreprises dirigées par les hommes.
- Ce qui est intéressant, des deux côtés de l’Atlantique, c’est que les femmes dirigent plus des entreprises qui visent à régler un problème spécifique. Les éléments financiers, la profitabilité ont tendance à passer au second plan.
- Il y a aussi la proximité des conflits internationaux qui sont au centre des réflexions. Étant en Amérique, ces questions sont abordées différemment.
- Pour ce qui est des grandes entreprises, les enjeux sont souvent similaires: pénurie de main-d’œuvre et productivité.
- Il y a une grande volonté d’apprentissage entre les entreprises de la France, du Québec, de l’Agérie, de la Tunisie et du Maroc. Malgré les différences locales de langage (chaîne d’approvisionnement vs suppply chain), la volonté de grandir et réussir comme organisation par le partage est très présente chez toutes les femmes dirigeantes rencontrées.
- Il y a comme une soif de partager davantage dans le monde francophone.
(37:18) Enseignement
Tu enseignes à l’École des Sciences de la Gestion, quels sont les intérêts des étudiants et quelles sont les questions qui les allument?
- J’enseigne la gestion des opérations à la maîtrise.
- Les étudiants ont un intérêt marqué pour les technologies et l’intelligence artificielle.
- Beaucoup ont un choc quand ils comprennent combien d’entreprises ont du retard à ce chapitre.
- Le développement durable résonne aussi énormément.
- Par la diversité du bassin d’étudiants (Amérique francophone, Afrique du Nord et Europe) il y a une très grande richesse de point de vue.
- Bien que la gestion des opérations sonne entreprise manufacturière pour eux, ils apprennent comment le tout s’applique aux services. Comme une très large proportion des économies tourne autour des services, ceci leur offre de nouvelles perspectives.
- Des échanges hyperstimulants prennent place avec des étudiants allumés qui partagent généreusement.
(43:13) Une réflexion pour les dirigeants
Quelle serait la question que tout dirigeant devrait se poser à la lumière de notre discussion?
- On met souvent les dirigeants à succès sur un piédestal.
- On valorise l’entrepreneuriat, mais on génère à la fois une énorme pression sur les épaules de ces dirigeants. Il faut continuer à opérer dans l’entrepreneuriat en restant en santé. Santé financière, émotive, psychologique. Cela tant pour les dirigeants que leurs employés.
- On met trop de pression sur les épaules des dirigeants.
- La question que tous les entrepreneurs devraient se poser est « Comment est -ce que je fais avancer mon équipe avec mon équipe? » Pas « Comment est -ce que je fais avancer mon équipe? » Point.
- Ill y a beaucoup de têtes brillantes dans toutes les organisations. Je ne suis pas certaine qu'on bénéficie de cette brillance-là comme on pourrait.
(48:07) Conclusion
Ressources
Coordonnées
- LinkedIn: linkedin.com/in/veronicabm
- Courriel: vmarquez@aristeio.com
Références
- The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production - Toyota's Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry (James P. Womack, Daniel T. Jones, et al., 2007)
- Greenhouse Gaz Protocol: https://ghgprotocol.org/
