Sommaire de l’épisode
Nous discutons de make or buy, ou encore de l’intérêt d’externaliser ou d’internaliser certaines activités de l’entreprise. Cette question est une des plus importantes qu’on puisse se poser en organisation.
Deux perspectives sont explorées:
- D’une manière stratégique: Quelle importance le produit ou service a-t-il pour l’organisation par rapport à sa proposition de valeur, par rapport à sa création de valeur?
- D’une manière tout simplement financière: Qu’est-ce que je gagne à investir ou à immobiliser des ressources financières et de recruter et de développer des ressources humaines humaines dans ce domaine versus faire faire à l’externe?
Pourquoi est-ce important pour les organisations? C’est sans doute la question la plus importante après les questions d’identité, de valeurs, de stratégie et de personnes parce qu’elle porte des enjeux importants et que la réponse doit être revue de temps en temps.
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Détails de l’épisode
(0:00) Bienvenue à l’épisode 35
(00:41) Introduction
- Une des questions les plus importantes pour l’organisation.
- 2 perspectives clés:
- Stratégique.
- Financière.
- Impact sur la création de la valeur.
- Question essentielle pour la chaîne d’approvisionnement (et de valeur).
(03:22) Perspective stratégique
- Investir ou ne pas investir.
- Considérer l’impact sur le client et la structure financière.
- Une question qui va au-delà du prix (coût).
- Visons-nous une composante ou un produit/service complet?
- Considérer l’ensemble des éléments affectant la chaîne d’approvisionnement.
- Si le besoin est ponctuel: on parle de sous-traitance à court terme (ex. capacité).
- Si le besoin touche des éléments d’expertise: on parle d’impartition ou de choisir le partenaire le plus compétent à moyen et long terme.
- Il faut se questionner sur qui conserve la maîtrise d’oeuvre.
- Applicable autant aux entreprises matures qu’aux entreprises en démarrage.
- Applicable aux achats directs et aux achats indirects.
- Le processus d’analyse permet de questionner qui doit faire quelles activités.
- Qui sont les meilleurs acteurs pour réaliser les activités?
- On parle d’entreprise réseau ou d’intégration verticale.
- Exemples:
- Apple (Puces M1).
- Industrie automobile.
- Zara.
- Il est nécessaire de bien cerner les compétences distinctives de l’organisation.
- Quelles sont les 2 ou 3 compétences clés qui sont à la base de l’avantage concurrentiel?
- Quelle est la pertinence de réaliser les autres activités?
- Faire faire implique de conserver la responsabilité de nos choix et activités de nos fournisseurs.
- Liens avec la responsabilité sociale des entreprises (RSE).
(24:54) Perspective financière
- Penser en terme d’accès à la ressource et une meilleure utilisation des ressources.
- Ne pas oublier qu’à performance égale, différents coûts doivent faire partie de l’analyse économique (prix, frais de gestion, coûts de la formation, etc.).
- Comment innover au niveau des différentes activités du modèle d’affaires.
- Bâtir un modèle d’affaires unique (élégant) qui nous permet de développer un avantage concurrentiel.
- Dépasse la perspective uniquement d’approvisionnement.
- Ne pas hésiter à remettre en question les pratiques d’affaires et le contexte culturel de l’organisation. Ouvrir la porte aux opportunités.
(34:37) Conclusion
- Considérer l’impact sur les ressources.
- Rappel de qui doit prendre la décision.
- La place du Chief Procurement Officer.
Ressources
Podcast
Livre et article
- The Agenda (M.Hammer, 2003)
- The Core Competency of the Organization (C.K. Prahalad, G. Hamel, HBR,1990)
