Commençons par explorer le concept d’agilité en gestion de projet, toujours pour voir comment une plus grande agilité dans votre organisation et dans votre entreprise peut apporter des bénéfices tangibles en cette période d’environnement complexe et turbulent.  Dans un précédent article, nous montrions que le concept d’agilité se déclinait de plusieurs manières: gestion de projet, organisations, opérations, ressources humaines.

C’est au cours des années 1990 que nous pouvons identifier les premières références aux divers concepts qui sous-tendent le management de projet agile tel qu’on le conçoit et le pratique aujourd’hui.  Encore aujourd’hui il existe bon nombre de variantes sur le thème du management de projet agile.  Extreme Programming (XP), Adaptative Software Development (ASD), Scrum, Dynamic Software Development Method (DSDM) sont de bons exemples et continuent d’exister sous une forme ou sous une autre, portés par des communautés de pratique dynamiques.

Les valeurs du management de projet agile

Nous pouvons retenir la publication du Manifeste Agile en février 2001 comme étant la date de naissance du concept.  Les signataires de ce manifeste trouvaient que les méthodes traditionnelles de gestion de projet (parfois appelées « waterfall », « gate-stage » ou séquentielle) ne donnaient que rarement satisfaction en ce qui a trait aux projets de développement logiciel et cherchaient une nouvelle manière de réaliser leurs projets.

Ils constataient que la majorité des problèmes liés à ces projets provenaient de l’expression de besoin du client (et non pas de l’exécution du projet) tant dans la réalisation de caractéristiques peu voire pas utilisées (menant à des coûts et des délais inutiles) que par les défauts causés par une mauvaise compréhension de ces besoins par l’équipe projet (menant à des problèmes de qualité et à l’insatisfaction du client).  Voici ce que dit ce manifeste…

Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire.  Ces expériences nous ont amenés à valoriser :

  • Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils;
  • Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive;
  • La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle;
  • L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers.

Encadrement méthodologique

Certains éléments ressortent de cette déclaration.  Tout d’abord, les signataires reconnaissent qu’ils sont dans une démarche de découverte.  Chaque paire projet-client est unique et les signataires reconnaissent que le passé et l’expérience ne sont jamais complètement garants de l’avenir.  Les deux parties vont donc prioriser, créer et découvrir les différentes caractéristiques qui formeront le livrable final au fil des itérations.  Cette démarche de découverte se réalise par la pratique, c’est-à-dire en faisant et en apprenant des succès comme des erreurs pour ajuster les comportements, d’où l’importance de l’apprentissage des individus et des équipes tout au long du projet.  Des réunions périodiques sont dédiées à ces aspects.

Notons également l’importance de ce principe d’itérations, par opposition au principe de prédiction des méthodes plus classiques.  Certaines méthodes tablant sur des cycles de 7à 10 jours, les autres allant jusqu’à six semaines, chaque itération doit pouvoir proposer au client une nouvelle version fonctionnelle (mais aux fonctionnalités partielles) du projet. Les itérations doivent normalement permettre de minimiser les écarts entre le besoin réel, le besoin exprimé et le produit (ou le service) livré tout en facilitant la correction des écarts constatés.

Il faut également souligner la part belle faite à la collaboration entre les parties prenantes au projet, les outils et les méthodes étant au service de celle-ci plutôt qu’une fin en soi.  De l’estimation des tâches à la priorisation des fonctionnalités à réaliser, les décisions sont prises par l’ensemble de l’équipe et les informations sont présentées de manière transparente et visible pour tous.  Les discussions avec le client sont régulières, voire quotidiennes dans certaines méthodes.

Finalement, les signataires proposent une évolution dans la hiérarchie des valeurs.  Une exploration des valeurs décrites ci-dessus ainsi que des douze principes agiles indiquent toute l’importance que l’agilité accorde à la satisfaction des besoins du client et la création de valeur pour celui-ci.

Trois éléments importants

Nous pouvons donc souligner trois éléments importants du management de projet agile:

  1. Le client et comment créer de la valeur pour celui-ci est mis au centre des préoccupations de l’équipe projet;
  2. Le changement devient la norme et non plus l’exception et nos méthodes de travail doivent s’y adapter afin d’en tirer parti;
  3. Un changement dans les valeurs, passant du contrôle et de la prévision vers la collaboration et l’itération.

Ces trois éléments rendent l’agilité à la fois très attractive mais parfois complexe à mettre en oeuvre.   Il est donc important de commencer à expérimenter ces méthodes tôt, pour en explorer la performance au sein de vos projets, pour voir comment la culture de l’entreprise peut favoriser (ou nuire) à l’adoption des concepts et pour explorer comment elles peuvent s’étendre au-delà de la simple gestion de projet.

Pour conclure, les méthodes agiles en management de projet, bien que nécessitant une évolution des méthodes et des valeurs, peuvent permettre un meilleur alignement de vos projets sur les besoins exprimés, que ce soit pour un client interne ou un client externe.  L’emphase mise sur la collaboration entre les parties prenantes vous aidera également dans vos efforts pour vous rapprocher de vos clients, un facteur clé de succès reconnu dans l’environnement complexe d’aujourd’hui.

Pin It on Pinterest

Share This