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Épisode 56: Est-il possible de développer un avantage concurrentiel durable?

Sommaire de l’épisode

Comment est-il possible de développer et maintenir un avantage concurrentiel dans le temps? Cette question est essentielle pour soutenir le développement d’une entreprise et le maintien de son positionnement auprès de ses clients.

Pour répondre à cette question, nous explorons l’importance des compétences distinctives ainsi que l’importance de l’adaptabilité dans l’élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie.

Épisode 56 - Est-il possible de développer un avantage concurrentiel durable?

Dans un environnement VICA, il est difficile d’envisager la pérennité des avantages concurrentiels. Les organisations doivent adapter leur stratégie en fonction de l’évolution des conditions de marché et des besoins des clients. L’innovation joue un rôle important dans cette adaptation.

3 points essentiels à retenir:

  • Les avantages concurrentiels sont temporaires. Ils doivent évoluer. La stratégie doit évoluer selon les clients, les concurrents, l’environnement. Ces éléments sont cependant tributaires du rythme d’évolution de chaque industrie.
  • Il est nécessaire de s’adapter en continu (optimiser l’exploitation / explorer les avenues futures de croissance). L’innovation joue un rôle important dans cette adaptation.
  • Il faut penser rapidité et développer une organisation Agile. Penser culture, autonomie, collaboration, responsabilisation et développement des compétences en continu. Il faut penser rapidité.

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Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 56

(00:43) Introduction

  • Peut-on développer des avantages concurrentiels durables?
  • Blockbuster, Kodak, ces entreprises et bien d’autres représentent des fleurons disparus.
  • Qu’en est-il des leaders mondiaux que sont Apple, Google ou même Ikea. 
  • Quels sont leurs avantages concurrentiels et comment ceux-ci perdurent?
  • La discussion s’articule en trois temps:
    • Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel et quel est son importance.
    • Point de vue de la fin des avantages concurrentiels (Rita McGrath – The End of Competitive Advantage).
    • Point de vue de la durabilité des avantages concurrentiels (Roger Martin – What End of Advantage?)
  • Nous compléterons la discussion avec 3 points clés à retenir.

(01:42) Pourquoi un avantage concurrentiel?

  • À la base d’un avantage concurrentiel, les compétences distinctives.
  • L’importance des compétences distinctives – c’est-à-dire les activités, connaissances et savoir-faire clés permettant à une entreprise de se démarquer de ses concurrents. 
  • Les compétences sont un ensemble évolutif, adaptatif et flexible. Elles sont en nombre limité et sont génératrices de valeur. Donc importante pour les clients.
  • Dans un contexte du canevas du modèle d’affaires, on peut penser en termes des choix stratégiques qui touchent les clients, la proposition de valeur, les activités clés, les partenaires, etc. 
  • Ces compétences permettent de développer un avantage. Par les coûts, la différenciation, la proximité client, etc. Elles permettent de créer une valeur unique.
  • C’est à la base des choix de la stratégie. C’est la question de comment gagner. Le fameux How-to-Win de R.Martin.
  •  Est-il possible de maintenir un avantage concurrentiel dans le temps? Et si oui, comment soutenir un tel avantage?
  • Comment mon offre se distingue et permet de créer un avantage par rapport à mes concurrents?
  • Il y a tellement de manières de le faire: par le prix, par la qualité, par le design, par la performance, par le réseau de distribution, par la localisation, en arrivant le premier. 
  • C’est très conditionnel à l’environnement, à l’écosystème de l’entreprise.
  • Ce n’est pas tout le monde qui peut construire un marché à partir de rien, ce fameux océan bleu. Peut-il durer dans le temps?
  • La compétition est essentielle. Regardez comment se comportent les monopoles. 
  • La compétition, c’est ce qui nous force à se remettre en cause, à examiner nos manières de faire, à tenter des expériences pour ne pas se laisser dépasser ou distancer. 
  • C’est un stimulant essentiel, un exhausteur d’excellence!  C’est la raison pour laquelle Fuji est encore une entreprise en nom propre et que Kodak s’est dissoute en se vendant à la découpe.
  • Il est important de garder les yeux ouverts sur ce qui se passe dans l’environnement concurrentiel. 
  • Il faut sans cesse veiller à comprendre et à défendre ce qui fait que nos clients nous préfèrent, d’une part, et dans ce monde VICA, comprendre les éléments de l’expérience usager.  
  • Business-to-Consumers vs. Business-to-Business.
  • Rester en phase avec le marché visé pour faire évoluer la valeur et renforcer son positionnement concurrentiel.
  • Lean et Six-Sigma, il y a eu une évolution dans la maîtrise des compétences clés. Ce qui représentait des sources d’avantages concurrentiels auparavant représente aujourd’hui des pratiques d’affaires courantes. Il est possible de parler de conditions minimales de performance requises.
  • La capacité à collaborer avec les différents partenaires et maîtriser rapidement les nouvelles compétences représentent des compétences essentielles qui peuvent développer des avantages concurrentiels.
  • Comment assurer la durabilité des avantages concurrentiels dans un contexte VICA? L’adaptabilité est une compétence clé.
  • Les facteurs de différenciation évoluent et deviennent communs dans le temps. Ce qui distinguait hier devient une condition minimale de compétition aujourd’hui. 

(14:02) Peut-on parler de la fin des avantages concurrentiels?

  • Rita McGrath aborde la question de la pérennité des avantages concurrentiels dans son excellent livre The End of Competitive Advantage.
  • Quelques éléments clés:
    • La prémisse veut que les avantages concurrentiels soient aujourd’hui temporaires compte tenu du dynamisme des marchés.
    • Il est donc important de développer des moyens afin de tirer avantage rapidement d’opportunités (short-lived 18-24 mois). 
    • Cela engendre des choix différents envers le Where-to-Play et le How-to-Win.
    • Les entreprises sont bien meilleures qu’avant à comprendre les clients et leurs besoins.
    • Le niveau de compétition doit maintenant refléter le dynamisme et le changement continu. 
    • La notion d’ARÈNE permet de focaliser sur la connexion client-solution (job-to-be-done vs. UVP) par rapport à une perspective d’industrie.
    • Exemple d’Air-BnB (marketplace) et l’industrie hôtelière.
    • Il est possible de penser aux avantages à développer en fonction du cycle de vie de l’offre.
    • En fonction du niveau du cycle de vie, le type de compétence est différent. Celles-ci oscillent entre l’expérimentation et l’exploitation.
    • La rapidité de décision prime sur la précision. L’importance est de tirer avantage des opportunités.
    • L’innovation devient une compétence permettant de créer des avantages temporaires. Elle doit être une démarche continue. 
    • L’approche préconisée est de travailler à la fois l’exploitation et l’exploration de sources futures de croissance.
    • Développer l’innovation comme compétence clé.
  • À retenir: l’importance de l’adaptabilité et la rapidité d’exécution pour tirer avantage des opportunités.
  • Il est plus question d’évolution des avantages en opposition aux avantages concurrentiels permanents (le sustainable competitive advantage).
  • L’agilité est une compétence distinctive.
  • Apple est un bel exemple d’entreprise qui a compris la notion d’arène concurrentielle par opposition à des entreprises telles que HP et Dell. 
  • Il est important de reconnaître que les avantages concurrentiels ont une durée de vie. Il peut être nécessaire selon les choix stratégiques de se retirer d’un domaine d’activités afin de concentrer les ressources sur des vecteurs de croissance plus porteurs.
  • L’exemple des récentes décisions de General Electric est manifeste à cet effet.
  • Pour beaucoup d’entrepreneurs, ce retrait peut être un choix émotif difficile.

(27:15) Comment maintenir un avantage concurrentiel?

  • Martin mentionne que la seule raison pour laquelle un avantage concurrentiel peut être non durable, c’est par faute de ne pas adapter sa stratégie à l’évolution des besoins de ses clients, de la concurrence ou de l’environnement.
  • Faute de s’adapter, un avantage concurrentiel devient non pertinent.
  • Il faut assurer que les choix stratégiques maintiennent un avantage concurrentiel.
  • Martin cite dans son article plus de 20 entreprises qui ont su adapter leur stratégie afin de maintenir leur avantage concurrentiel. Notons Apple, Alphabet,Visa, Walmart, Disney.
  • L’innovation permet de bâtir, développer et défendre un avantage concurrentiel.
  • La durée d’un avantage concurrentiel est contingente à l’industrie et à l’évolution des besoins clients, l’arène concurrentielle.
  • Les entreprises évoluent, s’adaptent. Comprennent les comportements et les besoins de leurs clients. Le How-to-Win reste donc central. 
  • Un entrepreneur ne doit pas tomber en amour avec l’idée initiale d’entreprise, il doit surtout être en phase avec les clients ou ceux et celles qu’il veut servir.  
  • Cette discussion met aussi en évidence les enjeux du Blue Ocean Strategy. Une telle stratégie doit évoluer pour rester pertinente. 
  • L’importance de s’adapter à l’évolution des besoins clients est primordiale (iPod mini et iPod vs. Sonos Play 1 et Sonos Play 5)
  • Il faut prendre de la hauteur et prendre une perspective macroéconomique. Sans cela, difficile de savoir s’il faut défendre ou réinventer un avantage compétitif ou plutôt se désengager pour aller investir dans une autre arène ou dans un autre savoir-faire par exemple.  
  • C’est un des éléments importants du livre de Rita McGrath: savoir quand se désengager.
  • Ne pas oublier qu’Apple a presque fait faillite en 1997 en sous-estimant la valeur accordée par les usagers à la richesse et à la diversité de l’écosystème logiciel et de la capacité à faire évoluer une plateforme. 
  • L’adaptabilité est centrale à cette discussion.
  • Nécessite une culture appropriée.

(40:47) Conclusion

3 points essentiels à retenir:

  • Les avantages concurrentiels sont temporaires. Ils doivent évoluer. La stratégie doit évoluer selon les clients, les concurrents, l’environnement. Ces éléments sont cependant tributaires du rythme d’évolution de chaque industrie.
  • Il est nécessaire de s’adapter en continu (optimiser l’exploitation / explorer les avenues futures de croissance). L’innovation joue un rôle important dans cette adaptation.
  • Il faut penser rapidité et développer une organisation Agile. Penser culture, autonomie, collaboration, responsabilisation et développement des compétences en continu. Il faut penser rapidité.

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