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Épisode 81: L’évolution du management de projet avec Denis Schneider

Sommaire de l’épisode

Nous explorons l’évolution du management de projet avec Denis Schneider. Il nous parle de compétences clés, des liens avec la stratégie et de l’importance de la gestion du changement. Cette discussion nous amène aussi à explorer les aspects humains du management, l’intelligence émotionnelle ainsi que les neurosciences.

Episode 81: L'évolution du management de projet avec Denis Schneider

Denis Schneider

Ingénieur de formation, Denis Schneider a plus de 20 ans d’expérience professionnelle dans la gestion de projets complexes de transformation à des postes de direction dans de grands groupes français de l’industrie et des services tels Amadeus, Altran, Bouygues, General Electric.

Certifié Coach Professionnel Coach&Team®, praticien ANC Neurosciences, formé à l’approche systémique de Palo Alto et détenteur de la certification PMI (Management de Projet), Denis Schneider accompagne des entreprises et institutions françaises dans leurs projets de conduite du changement et d’optimisation des processus.

Son credo : « Le gage de réussite d’une organisation : quand les femmes et les hommes y trouvent leur place »

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Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 81

(01:14) Introduction

  • Présentation de Denis Schneider

(02:05) Management de projet et gestion des talents

Tout d’abord, ton regard sur la gestion des talents : où en est-on et où va-t-on ?

  • Ça dépend beaucoup des générations: les jeunes sont beaucoup mieux éduqués et outillés en management de projet tandis que les anciens font encore appel à leur “gros bon sens” et parfois s’usent plus vite.
  • Je parle surtout des outils techniques, les “hard skills”.  Mais ils sont aussi bien outillés en matière d’intelligence émotionnelle, de gestion des relations avec les parties prenantes.

(05:16) Gestion de projets et stratégie

Les projets sont-ils plus stratégiques qu’avant ?  Sont-ils mieux alignés avec la stratégie des entreprises ?

  • Ce qui me marque beaucoup, c’est combien le monde devient de plus en plus VUCA, une notion définie dans les années 1990 par les Américains.
  • Du coup, les projets sont aussi beaucoup plus courts, plus tactiques, par besoin de réactivité, d’adaptation.
  • Les organisations matricielles aident à répondre à ce monde VUCA mais exigent de plus en plus de compréhension de la transversalité.  Les projets sont d’ailleurs un moyen de le faire et sont donc stratégiques.

(10:02) La mise en oeuvre de la stratégie

Les entreprises sont-elles meilleures à faire « vivre » leur stratégie et ainsi à créer et à gérer leurs portfolios de projets ?

  • Je reste surpris de voir que la gestion de portefeuille de projets reste l’exception plutôt que la règle, même dans les grands groupes.
  • Les priorités ne sont pas claires. Est-ce le résultat ou la cause de cette absence de management de portefeuille de projets, ou quelque chose de culturel, je ne sais pas.
  • Mais la communication au plus grand nombre de la stratégie et des objectifs qui en découlent reste encore très limitée en Europe.

(13:39) Le management de projet “hybride”

On parle beaucoup de management de projet « hybride » : un peu de prédictif, un peu d’itératif. Qu’en est-il réellement dans ta pratique ?

  • Je vois assez peu d’agile “formel” mais beaucoup d’agile “forcé”: on essaie de s’adapter à ces changements de plus en plus fréquents.  Donc on voit du management “agile” mais il reste contraint et forcé.
  • Les approches “waterfall” restent très dominantes.

(16:19) Changement et projet

Comme moi tu enseignes le management de projet et l’accompagnement du changement dans diverses institutions. Vois-tu ces matières se généraliser ? Vois-tu les deux fusionner ou au contraire rester distinctes ?

  • Pour moi, Projet = Changement et Changement = Projet.  J’inclus toujours des éléments des deux dans mes cours selon ce qu’on me demande d’enseigner.
  • Les deux sujets restent essentiels.

(19:19) Management du changement

David Autissier nous dit que ces compétences continuent à s’internaliser en entreprise.  Que vois-tu dans ta pratique ?

  • Je le vois mais c’est porté par les RH tandis que les projets sont portés par les Chefs de projet.  Malheureusement il n’y a pas toujours beaucoup de lien entre les deux de manière organisationnelle ou formalisée.
  • Les conséquences d’un changement majeur sont importantes et la crise de la Covid-19 a facilité cette compréhension.  Donc ce devrait être plus facile à faire.

(21:12) L’avenir de la formation continue

Nous avons tous dû adapter notre pédagogie pendant la Covid-19.  Comment vois-tu l’avenir de la formation continue en management ?

  • Mes clients sont très “traditionnels” dans ce sens: ça reste très “face à face”, même en “sur mesure”. C’est cet aspect de customisation aux besoins du client que je vois surtout, plutôt que des changements de pédagogie.
  • Je ne vois pas beaucoup de demande en matière de e-learning.

(26:34) Aspects humains du management

Je sais aussi que tu t’intéresses beaucoup aux aspects humains du management. Comment utilises-tu les approches de “Appreciative Inquiry” ou de “Deep Questions”?

  • J’utilise les méthodes d’entrevue appréciative, les autres approches étant souvent un peu lourdes pour mes clients.
  • J’essaie aussi d’utiliser ces éléments pour bâtir avec des équipes la destination d’un projet, de définir un idéal à atteindre.

(28:25) Neurosciences

Tu t’intéresses aussi aux neurosciences.  Qu’est-ce qui t’y amène et qu’y trouves-tu ?

  • Je suis par définition très curieux. Mais c’est pour découvrir un nouveau mode de pensée pour comprendre l’être humain.
  • Dans l’accompagnement du changement, il faut savoir que si l’individu continue de creuser le même sillon neuronal, rien ne change.
  • J’utilise aussi la notion de bascule adaptative: sortir de la routine pour aider les individus à apprendre à se questionner pour les aider à s’adapter.

(30:37) Conseils à un projet manager

Quels conseils à un project manager aujourd’hui ?

  • 2 compétences clés: 1-savoir poser les bonnes questions et 2-connaître les enjeux: un bon chef de projet est un individu qui comprend rapidement les enjeux des uns et des autres.
  • Une posture: l’intelligence émotionnelle. Comment mieux comprendre les autres, comment mieux se connaître, comment gérer mon stress.

(32:51) Conseils à un jeune cadre

Quels conseils à un jeune cadre qui débute sa carrière ?

  • Comme précédemment: développez votre intelligence émotionnelle.
  • Construire rapidement un réseau qui va me servir à avancer, à apprendre
  • Adopter une posture d’essai et erreur, de “test and learn”.
  • Se former à la préparation mentale: un cadre c’est un peu aussi un athlète de haut niveau.

(35:23) Conclusion

Ressources

Coordonnées

Référence

  • L’intelligence émotionnelle (Daniel Goleman, 2003)

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