Les impératifs de changements sont manifestes. Il est nécessaire de s’adapter et faire face à l’incertitude. Dans un premier temps, tous ont réagi et ont pu s’adapter en attendant… Cependant, l’incertitude se maintient et les changements que la pandémie entraîne touchent toutes les organisations sous différents aspects.
Les dirigeants des organisations peuvent considérer trois réponses spécifiques pour faire face à ces changements. Ces actions permettent de rester proactif face à la crise tout en ouvrant la voie à de nouvelles opportunités.
Il s’agit de:
- Adapter l’offre de service aux changements des habitudes des clients;
- Développer la flexibilité organisationnelle afin de faire face aux incertitudes;
- Optimiser les économies à court terme, optimiser la chaîne d’approvisionnement à moyen terme.
1. Adapter l’offre de service (UVP)
Les habitudes de consommation sont affectées par la crise sanitaire et il est possible d’évaluer comment s’y adapter en évaluant l’évolution des critères de sélection des clients.
Revoir les facteurs de différenciation
Le mapping des facteurs d’importance des clients qui influencent leur décision d’achat, permet de réévaluer l’offre de service et surtout, de porter un regard critique envers les activités qui sont nécessaires pour être unique et rester le fournisseur de choix.
L’intérêt de cette réflexion est d’accroître les ressources là où les activités font une différence et de les réduire, là où la différenciation est difficile à réaliser. Dans le contexte actuel, allouer des ressources aux activités contribuant peu à la différenciation n’est guère opportun.
L’opportunité est donc d’être critique envers son offre. Tirer avantage des flux financiers récupérés pour renforcer l’optimisation de l’offre de service.
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Développer de nouvelles possibilités
Notons qu’il est aussi possible d’évaluer comment les activités et ressources actuelles peuvent être redéployées pour développer de nouvelles offres. Cas classique de l’innovation par les modèles d’affaires, il est question d’explorer comment servir de nouveaux marchés en tirant avantage des compétences clés.
Il s’agit d’explorer les possibilités offertes par l’exploitation différente des activités clés, des installations, des ressources et de reconfigurer une offre de service pour les clients actuels ou même de nouveaux marchés. Ce redéploiement des activités peut viser des objectifs à court terme et être ponctuel ou bien permettre de nouvelles avenues à moyen terme.
Les cas de CAE et PUR Vodka (produits désinfectants) sont des exemples de cette réflexion.
2. Développer la flexibilité organisationnelle
La recherche d’efficience des dernières années a amené beaucoup d’entreprises à optimiser leurs opérations. En soi, ceci est bien, mais expose ces dernières aux risques des bouleversements inattendus par une perte de flexibilité.
La question qui se pose pour les dirigeants est donc de repenser l’équilibre entre efficience et flexibilité. Il est nécessaire d’évaluer à quels niveaux de l’organisation il est impératif d’accroître la flexibilité pour mieux s’adapter aux risques actuels (et futurs).
Voici quelques pistes où il est possible de repenser la nécessité d’accroître la flexibilité.
Flexibilité des compétences
Les compétences organisationnelles permettent de développer les avantages concurrentiels. Il est possible de parler des compétences individuelles, de groupe et des “savoir-faire”.
La situation actuelle met en valeur l’importance de la collaboration entre les équipes et la capacité de travailler de façon plus organique par opposition aux approches hiérarchiques. Une culture d’exploration et d’apprentissage est nettement plus avantagée dans le contexte actuel.
Flexibilité des processus et opérations
Il est possible de configurer les opérations différemment selon les impératifs d’efficience et les besoins de flexibilité. Il est possible d’identifier les composantes spécifiques de la chaîne de valeur où les risques peuvent avoir un impact important.
Pensons aux chaînes d’approvisionnement internationales qui sont aujourd’hui bouleversées. Plusieurs organisations sont maintenant à repenser les approches de sourcing afin d’assurer et sécuriser le flux des biens et matières. Évidemment, ceci affectera les coûts directs, mais permettra une flexibilité accrue.
Aussi, dans un contexte de distanciation, il est possible de réfléchir au modèle traditionnel des espaces de travail. Les entreprises ayant déjà adopté un cadre de travail flexible ont nettement été avantagées à ce niveau. Les stratégies de hotelling et d’espaces de travail partagés (Regus, WeWork) offrent des moyens uniques pour accroître ou diminuer rapidement les espaces requis.
Il est donc important de focaliser sur les activités qui sont à risque et qui sont importantes pour maintenir la différenciation évoquée plus haut. Dans quelles mesures est-il possible d’accroître ou réduire rapidement l’utilisation de ces ressources et comment cela se reflète-t-il sur l’état des résultats?
Flexibilité des systèmes
Ces choix sont facilités par le biais des systèmes de gestion. Une gestion proactive implique un accès rapide aux informations valides et pertinentes. Ceci demande une utilisation optimale des applications de gestion et un partage dynamique des données.
Tant les applications de gestion que les outils de productivités doivent être opérés de façon cohérente pour soutenir la capacité d’adaptation de l’organisation. Au-delà du partage des informations et de la collaboration, il est important de penser en termes de capacité à accroître ou réduire les accès nécessaires pour assurer cette flexibilité.
Les entreprises utilisant des applications SAAS comme Microsoft365 ou GSuite et tirant avantage du Cloud sont plus à même de partager et collaborer facilement que celles ayant adopté un stockage des fichiers sur les ordinateurs de bureaux. Il en va de même pour les applications collaboratives de gestion de projet.
De multiples approches existent afin de rendre les données mobiles et accessibles. Les stratégies de données cohérentes doivent inclure les trois dimensions de l’ADN. Les applications, les appareils (devices) et les réseaux (Network).
Ainsi, beaucoup d’organisations ont pu faire le saut dans le monde du télétravail et ont pu adopter les outils comme Teams, Zoom et Google Meet pour nommer que les plus populaires. Cependant, c’est l’ensemble des plates-formes qui doit être réfléchi pour assurer la flexibilité requise par l’organisation. La collaboration va bien plus loin que des vidéoconférences.
3. Optimiser les économies et la chaîne d’approvisionnement
La nécessité de revoir les opérations et la flexibilité de la chaîne d’approvisionnement a été évoquée plus haut. Dans un contexte de pandémie et de recherche de flexibilité, la question d’optimisation des économies est plus qu’importante à court et à moyen terme.
Optimiser les économies
Selon les décisions relatives aux activités à maintenir, à accroître ou à éliminer en plus des niveaux de flexibilité requis, il est important d’ajuster les éléments suivants qui influencent les coûts:
- Revoir la flexibilité des ententes commerciales;
- Ajuster la flexibilité des prix et des volumes;
- Canaliser les ressources là où ils auront un impact sur la valeur offerte;
- Penser en termes de coût total et non uniquement en termes de prix payé.
Chaîne d’approvisionnement
La situation actuelle ouvre la porte à revoir le rôle de plusieurs fournisseurs. Certains pourraient avoir à jouer un rôle plus important que d’autres dans le futur.
Certaines questions permettent de revoir l’impact de la collaboration et les impacts sur les opportunités potentielles:
- Comment l’intégration et un partage accru d’informations pourraient-ils créer plus de valeur?
- Comment est-il possible de tirer avantage des capacités d’innovation des fournisseurs et ainsi accroître la collaboration?
Ce type de réflexion permet de revoir la nature des relations entre partenaires de la chaîne d’approvisionnement et d’y évaluer comment y trouver un équilibre entre efficience et flexibilité.
Sommaire
La crise actuelle est un événement unique qui permet une remise en question des modèles d’affaires des entreprises. Pour certaines, il s’agit d’une adaptation afin de tirer avantage des décisions antérieures. Pour d’autres, il s’agit de repenser activités, ressources, compétences nécessaires à la réalisation d’une stratégie unique.
La nature des pivots que les entreprises ont entamée exprime ce fait. Il est aujourd’hui plus que jamais important d’intégrer une vision dynamique de l’environnement et de développer une capacité stratégique d’adaptation.
Les trois dimensions développées permettent de modifier les modèles d’affaires des organisations. Elles permettent de repenser la valeur et les coûts d’opérations tout en restant dynamique face aux incertitudes.
Les questions qui se posent sont les suivantes:
- Avez-vous repensé votre offre de service? Vous permet-elle de rester unique?
- Avez-vous revu la nécessité d’accroître ou diminuer certaines activités?
- Avez-vous repensé comment la flexibilité peut accroître votre capacité à rebondir ou à faire face aux incertitudes à venir?
- Comment l’optimisation de vos coûts vous permet-elle de libérer des flux financiers pour soutenir ces transformations et comment l’alignement de votre chaîne d’approvisionnement ou d’opérations vous permet d’elle de mieux tirer avantage d’une collaboration accrue?
