Quel est le rôle de l’innovation envers le succès des organisations? Quels sont les choix stratégiques réalisés? Quel est l’impact des practiques d’innovation? Comment les cibles d’innovation affectent le développement des pratiques et des techniques mises en œuvre? Est-ce que focaliser sur l’amélioration des activités courantes ou sur le développement des activités futures joue finalement un rôle clé dans l’innovation?

Ce sont quelques-unes des questions que nous nous posions lorsque nous avons entamé notre étude sur les pratiques d’innovation.

Nous avons ainsi voulu établir un portrait des pratiques d’innovation au sein des organisations en plus de mettre en lumière les facteurs qui les influencent. Plus de 100 hauts dirigeants et gestionnaires d’entreprises de toutes tailles et d’industries œuvrant au Canada et à l’étranger ont collaboré à cette étude, voici quelques-uns des éléments clés abordés dans l’étude.

 

Étude sur les pratiques d’innovation 2018 — Faits saillants

  • 74% des répondants affirment que leur organisation a atteint ou surpassé les attentes de la direction;
  • 89% estiment qu’une grande maitrise des profils clients représente une opportunité importante pour leur organisation;
  • 75% évaluent que les initiatives d’innovation introduites au cours des 3 dernières années ont moyennement ou très fortement influencé le succès de l’organisation;
  • 91% affirment que la disponibilité des ressources humaines est un obstacle important à l’innovation;
  • 33% des répondants ont indiqué que l’effort d’innovation faisait l’objet d’un programme distinct se rapportant à la haute direction;
  • 25% affirment utiliser des techniques et méthodes conçues pour l’innovation;
  • 4.6X — Les répondants dont l’organisation focalise majoritairement ses efforts sur le développement des activités futures sont 4.6X plus nombreux à percevoir leur organisation comme étant beaucoup plus capable d’innover que la compétition.

 

Définir l’innovation

Rappelons qu’une innovation se doit d’être désirable, viable et réalisable (Tim Brown, 2009). L’innovation peut prendre différentes formes et viser différents objectifs. Elle peut être ainsi incrémentale, adjacente ou bien radicale. Aussi, elle peut être simple ou complexe selon le nombre d’éléments à la base (pour plus de détails sur la définition de l’innovation, voir « L’innovation comme moteur de croissance »).

Dans le cadre de notre étude sur les pratiques d’innovation, notons que les répondants on majoritairement affirmé prioriser le développement de produits et l’optimisation des activités courantes comme principales stratégies d’innovation. Ces choix, bien que démontrant des bénéfices, exposent les organisations à des risques.

 

Opportunités et menaces

Innover est aujourd’hui un incontournable pour toute entreprise qui désire assurer sa pérennité. Selon une récente analyse publiée par le cabinet Innosight, la durée des entreprises au sein de l’indice S&P 500 est passée de 33 ans en moyenne (1964) à 24 ans (2016). Il est projeté que ne sera plus que de 12 ans en 2027.

Bien que les répondants dressent un tableau plutôt positif de l’environnement dans lequel leur organisation évolue, 82% d’entre eux estiment que l’entrée de nouveaux compétiteurs offrant des produits et services à plus bas prix constitue une menace importante.

Ce qui est paradoxal, c’est que 90% d’entre eux reconnaissent l’urgence d’agir (ou réagir) à ces menaces alors qu’ils affirment majoritairement nécessiter plus de 1 à 5 ans pour réagir à aux opportunités et menaces. Le temps de réaction constitue en soit une menace importante.

 

Capacité d’innover et obstacles à l’innovation

Bien que 75% des répondants affirment que l’innovation a « moyennement ou très fortement » influencé le succès de leur organisation, il est intéressant de constater comment l’industrie affecte la capacité d’innovation des organisations.

Majoritairement, les répondants mentionnent que leur organisation est plus en mesure d’innover que la compétition. Notons cependant que les secteurs manufacturier et des services professionnels présentent les taux les moins élevés quant à la capacité d’innover.

Quant aux principaux obstacles présents limitant la capacité d’innover, mentionnons que la disponibilité des ressources humaines et le manque de compétences à l’interne arrivent respectivement en 1ère et 3e positions. Le fait que les ressources soient déjà occupées aux opérations quotidiennes représente un obstacle « moyennement » ou « très important » pour 91% des répondants.

 

Mise en œuvre de l’innovation

Les différentes variables étudiées relativement à l’utilisation des approches de mise en œuvre de l’innovation démontrent que le potentiel n’est pas exploité de façon optimal.

En effet, que ce soit par l’assignation des ressources humaines, la définition des mesures et des cibles ou par l’organisation du programme, il apparait que les organisations n’ont pas encore développé un processus d’innovation robuste ou une culture d’innovation.

Lorsqu’on porte attention à l’utilisation des techniques et méthodologies utilisées par les organisations sondées, il apparaît que les sessions générations d’idées et d’observation clients sont relativement bien utilisées (69% et 68% respectivement).

Cependant, les techniques et méthodologies plus alignées sur l’innovation sont peu exploitées. Bien que les techniques de Design Thinking, Business Model Innovation et de Lean Startup puissent supporter le processus d’innovation complet à partir d’une idée jusqu’à sa mise en marché, aucune d’entre elles n’est « souvent ou systématiquement » utilisée par plus de 24% des organisations.

Dans un contexte d’innovation d’évolution ou d’innovation radicale, ces techniques réduisent pourtant le risque d’une mise en marché à grande échelle dont les résultats imprévus pourraient être décevants.

 

L’importance de la dualité de l’innovation

Les organisations peuvent innover en sélectionnant des cibles différentes. Ces cibles coexistent et leur priorisation guide les approches, techniques et méthodologies mises en œuvre.

Qu’elles se concentrent sur l’optimisation des activités courantes ou sur l’identification et le développement d’activités futures, les organisations ne peuvent éviter la cohabitation, la dualité de ces deux cibles. Selon ses choix stratégiques, une organisation pourra mettre l’emphase sur l’une ou l’autre de ces cibles.

Les résultats de notre étude tendent à démontrer que le choix des cibles affecterait la robustesse du processus d’innovation et les succès qui en découlent. Notons aussi que l’industrie affecte la prédominance des choix de cibles.

Cibles et succès

Les organisations qui se concentrent sur l’identification et le développement d’activités futures semblent tirer un avantage indéniable. Ainsi les répondants sont plus enclins à évaluer le succès de leur organisation comme étant fortement supérieur aux attentes (2.3X). Ils sont aussi 3X plus nombreux à juger le potentiel de croissance comme étant très fort par rapport à ceux dont l’organisation focalise sur l’amélioration et l’optimisation des activités courantes.

Ils affirment aussi que l’innovation a une très forte influence sur le succès de leur organisation (2.6X) et ils considèrent que cette dernière est beaucoup plus capable d’innover que leur compétition (4.6X).

Ces observations sont tout aussi valides pour les attributs qui reflètent des pratiques d’innovation plus robustes, des approches d’innovation différentes, ou bien par les choix des techniques et méthodologies utilisées.

 

Conclusion

Notre étude sur les pratiques d’innovation a permis de mettre en lumière non seulement le rôle de l’innovation dans le succès des organisations mais surtout, les choix stratégiques des cibles dans le développement des pratiques et des techniques mises en œuvre.

Pour cette raison, il est plus que nécessaire de cadrer l’innovation dans son rôle stratégique. La mise en œuvre efficace demande non seulement l’utilisation de méthodologies appropriées, mais aussi d’un contexte favorable à son déploiement. Le développement d’une culture favorable à l’expérimentation et la protection des ressources dédiées à l’innovation sont deux éléments clés.

L’étude sur les pratiques d’innovation 2018 présente d’autres avenues et éléments à prendre en considération afin de maximiser l’impact stratégique de l’innovation. Nous vous invitons à la télécharger dès maintenant.

page titre Étude 2018 sur les pratiques d'innovation

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