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Épisode 85: L’innovation dans les grands projets d’infrastructure avec Frédéric Rousseau

Sommaire de l’épisode

Nous vous proposons un entretien avec Frédéric Rousseau pour explorer comment on innove dans les projets qui peuvent à première vue être les moins innovants.  

M. Rousseau est devenu un maître dans l’usage des objets frontières et des objets médiateurs. Avec lui, nous allons discuter approches, méthodologies et innovation dans toutes les phases des grands projets d’infrastructure. Préparez-vous à être surpris !

Épisode 85: L’innovation dans les grands projets d’infrastructure avec Frédéric Rousseau

Frédéric Rousseau

Au fil de trente ans d’expérience dans une profession de gestion de projets d’infrastructures en France et à l’international, Frédéric Rousseau développe par l’expérimentation des méthodes innovantes de gestion de projets complexes, appuyées sur l’hybridation des sciences sociales avec les sciences de l’ingénieur.  Il a dirigé la maîtrise d’ouvrage de 300 km d’autoroute et de 50 km de tunnel en France, en Grèce, au Pérou, et en Colombie notamment.

Aujourd’hui, il est responsable de la transformation numérique, de la gestion du patrimoine et de la maintenance des équipements du réseau VINCI Autoroutes, soit 4 400 km d’autoroute en France. Et finalement, il enseigne le cours intitulé “maîtrise d’ouvrage transdisciplinaire” à ESTP Paris, l’école d’ingénieur spécialisée dans le génie civil.

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Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 85

(00:57) Introduction

  • Présentation de Frédéric Rousseau
  • Vinci

(01:30)  Les évolutions dans l’expression des besoins par les donneurs d’ordre

Frédéric, tu gères depuis plus de 10 ans des projets complexes à l’international, je veux examiner avec toi l’évolution des différentes facettes du management, de l’expression des besoins jusqu’à l’acceptation par le client en passant par les questions de méthodologies, d’outils et de management d’équipe. Commençons par l’expression de besoins : à quel point vous et vos clients avez-vous évolué dans cet aspect ?

  • La singularité de ces grands projets d’infrastructure est que le contrat est Business to Government for Citizen. Le but est de le mettre en service, pas simplement de finir la construction. Nos livrables sont à la fois réels, symboliques et fonctionnels.
  • Le référentiel de l’objet est assez normé que ce soit une autoroute ou un tunnel; ce qui en fait la singularité c’est l’acceptabilité par les parties prenantes.
  • Nous avons développé des méthodes hybrides combinant les sciences de l’ingénieur avec les sciences sociales Anthropologie, Histoire mais aussi Mythologie permettant non seulement l’acceptabilité mais la connaissance du territoire et la co-conception.
  • On cherche à « assembler des histoires individuelles dans un récit collectif qui va nourrir un rêve partageable ».

(05:39)  L’acceptabilité sociale

Ce que vous faites est-il en réaction à la mouvance NIMBY : Not in my back yard?

  • La profession a subi des échecs flagrants et on met des outils et des méthodes pour y répondre.
  • Notre métier doit répondre à des demandes intangibles et à plusieurs échelles.
  • Il n’y a aucune proportion entre en fait et sont effet : un sujet apparemment mineur pour la direction de projet est majeur pour les parties prenantes. Exemple : élargir une autoroute entre Tours et Poitiers. Quid des vélos ? On doit tisser la relation avec les utilisateurs pour réussir.

(07:21)  Les objets frontières

Je connais et apprécie beaucoup ton utilisation des objets-frontière.  Peux-tu nous dire ce que c’est et pourquoi, quand et comment t’en sers-tu ?

  • Ma passion pour les objets frontières introduits par Star et Griesemer est née il y a une dizaine d’années d’une rencontre avec Valérie Lehmann.
  • Un objet-frontière est une entité qui sert d’interface entre des mondes sociaux et des acteurs ayant des perspectives différentes.
  • J’ai croisé l’objet frontière avec les objets flottants utilisés thérapie familiale : ce sont des instruments d’ouverture et de compréhension, ils agissent sur les notions d’espace et de temps, d’ordre et de désordre et en aucun cas sont des outils de réparation.
  • La combinaison de l’objet frontière et de l’objet flottant donne un objet médiateur. Il est composé de l’entité et de la famille de script qui l’accompagne.
  • L’objet médiateur permet d’approfondir la connaissance du projet, des enjeux, des pratiques.
  • 3 exemples :
    • En réponse à un appel d’offres :  on crée un objet qui exprime les attentes du client et les attentes du territoire pour aider les rédacteurs de l’offre.
    • En position de donneur d’ordre : refonte de 42 aires de service : création d’un objet qui incarne le programme au lieu d’un cahier des charges de 500 pages par exemple. Les soumissionnaires doivent se conformer à l’objet !
    • Dans un projet à l’étranger : au lancement du projet qui va durer 3 ans, dessiner un objet qui représente toutes les phases du projet pour assurer la continuité entre toutes les équipes qui vont se succéder tout au long du projet.

(11:10) Inventorier les parties prenantes

Ces objets, tu les utilises au contact des parties prenantes : comment t’assures-tu de n’oublier personne ?

  • On le fait à plusieurs et de plusieurs manières complémentaires :
    • Une liste, des grilles.
    • L’immersion dans les territoires avec des personnes différentes.
    • On essaie d’éviter les cygnes noirs qui sont difficiles à prévoir.

(12:38)  Les autres innovations dans les grands projets

Ces objets-médiateurs mis à part, quelles sont les principales innovations auxquelles tu recours dans cette phase ô combien délicate des projets ?

  • L’objet médiateur est un outil au service d’une méthode : je me positionne dans une démarche systémique : « Humains, Outils et Procédures immergés dans un environnement ».
  • L’approche systémique permet de moduler l’expression des besoins en ouvrant les champs des possibles.
  • En phase de lancement de projet, je procède à une série d’ateliers dont le livrable est un objet médiateur sous forme d’un dessin muet à sept cases et enrichi de nombreux scripts.
  • Ce puzzle manipulable à sept cases amplifie sa force en faisant passer au réel les combinatoires variables entre humains, outils et procédures.

(14:59)  Les approches de management de projet

Les corpus professionnels ont des approches très détaillées : PMBok, PMI, etc.  Qu’en fais-tu au quotidien ?  Comment choisis-tu? Quelles approches ou quels outils utiliser et quand ?

  • La conduite de grands projets d’infrastructure se développe sur deux jambes : le visible, et l’invisible.
  • Le socle visible est incontournable : la définition du ou des livrables, un budget avec une décomposition robuste des coûts, une planification des tâches, une gestion des risques et des parties prenantes, mais n’est pas complet pour gérer le projet.
  • Aujourd’hui je souhaite mettre en avant la deuxième jambe : l’invisible du projet : qui pilote l’invisible et comment le piloter ?
  • J’ai eu des « Cygne noir » au sens de Nassim Taleb :
    • Un scarabée de12 g, l’osmoderma eremita, qui a bloqué pendant 5 ans la construction d’une section d’autoroute.
    • Un papillon, le damier de la succise, a différé l’engagement des travaux du contournement d’une ville pendant 2 ans.
    • La complexité du projet : sur un projet d’une série de tunnels, les équipes ne savaient pas comment tester les systèmes pour permettre la mise en service.
  • Dans chaque cas l’approche systémique Humains Outils Procédures dans un environnement appuyé par une mobilisation fine des parties prenantes identifiées par des objets médiateurs augmente la robustesse du pilotage et permet de trouver des solutions.
  • Dans le cas des tunnels : si les caméras ne sont pas suffisamment testées au démarrage de la mise en service, des humains avec une paire d’yeux et un moyen de communication assurent une fonction de surveillance équivalente.
  • La position du Maîtrise d’Ouvrage permet des actions très en amont, mais en gardant en tête qu’on livre non seulement un objet mais bien un objet qui correspond à un usage.
  • L’invisible est aussi au niveau de la gestion du temps :  pour 2 ans de construction, il y a 10 ans de politique, 5 ans de maturation et de consultations et 3 ans de procédures.

(20:00)  Agilité et projets d’infrastructure

On parle beaucoup d’agilité en ce moment. Quel impact a ces approches sur votre manière de travailler ?

  • Dans mon domaine et mon mode de conduite des projets, il est essentiel de limiter les dépendances pour permettre une approche agile. La nature de certains contrats trop rigide ne permet pas cette agilité ni l’approche systémique.
  • Le « Manifeste pour le Développement Agile de Solutions » date de 2001 en vingt ans il a inspiré des modalités plus ouvertes de conduite du projet en « Job to be done » y compris dans les grandes infrastructures.
  • Le management a changé : les équipes n’imaginent plus appliquer strictement des référentiels de conception, chacun veut apporter sa part propre au projet. L’approche agile bien comprise permet de structurer ces envies.
  • J’utilise aussi la personnalisation différée : la route reste la même mais l’image qu’on y accroche va être un peu différente et permet son acceptation.

(22:04)  Que faire de l’incertitude et de la complexité

On parle beaucoup de monde VUCA et les professeurs-experts ont surtout parlé de complexité sur ce podcast. Qu’en est-il dans tes projets ? Où se situe l’incertitude aujourd’hui ? Comment fais-tu pour gérer les risques qui y sont associés ?

  • Laurent Bibard disait dans le podcast que la complexité est le tissage social.
  • La plus grande incertitude dans les projets d’infrastructures est exactement le tissage social : l’acceptabilité par les parties prenantes, du chantier, de l’ouvrage, de ses usages.
  • La France est particulièrement en queue de peloton comme le montre les comparaisons internationales sur la réalisation de projets d’Energie renouvelable.
  • L’incertitude et la complexité, aujourd’hui encore plus qu’hier s’incarnent dans les parties prenantes.  La réponse est de prévoir une adaptabilité aux différents usages :
    • Sur un projet d’autoroute : ajouter des parkings de covoiturage, des centrales solaires, des pôles multimodaux, des bornes de recharge électriques.
    • Demain, accueillir des infrastructures linéaires de distribution d’énergies aux poids lourds ou de la connectivité en bord de route pour les véhicules autonomes.
  • La mobilisation des outils de sciences sociales devient indispensable pour réaliser un ouvrage car celui-ci est à la fois réel, fonctionnel et symbolique.

(24:16)  L’impact du numérique au niveau macro

Steve Blank dans le podcast 25 critiquait tous ces investissements faits dans la conduite autonome par des compétiteurs au lieu d’investir dans une infrastructure qui elle serait intelligente au moment des importantes rénovations qu’elles nécessitent périodiquement. Qu’en penses-tu et quelles solutions privilégies-tu ?

  • En ville, le véhicule autonome est un leurre car la conduite est une négociation sociale.
  • Sur autoroute le milieu est plus homogène, le véhicule ne sera en conduite autonome qui s’appuiera sur l’infrastructure et ses modalités de communication. Une autoroute toute autonome s’appelle un chemin de fer et la voiture s’appelle un train !

(26:36)  La réponse des constructeurs d’infrastructure

Vois-tu des fusions entre les constructeurs d’infrastructure et les fournisseurs de ces moyens de communication ?

  • Nous fournissons déjà des moyens d’expérimentation pour tester en vue de déploiement à plus grande échelle.
  • Nous faisons des partenariats pas toujours naturels qui émergent de ces champs de contraintes.

(27:48)  Conseils aux jeunes et aux cadres

Que vois-tu dans ta boule de cristal ?  Quel conseil pour un jeune manager de projet?

  • Trois briques complémentaires :
    • Faire ses gammes avec les outils fondamentaux de conduite du projet la chose le prix le délai, etc. et qui pilote l’invisible du projet ? Mettre en place le récit qui assemble les histoires individuelles, orienté par le rêve partageable.
    • Une approche systémique : le tout est plus grand que ses parties et il faut aboutir à une connaissance véritablement transverse.
    • En management : l’enseignement de Dan Pink sur comment emmener des équipes:
      • Maîtrise : maîtriser puis étendre sa zone de confort et faire travailler les équipes à l’intérieur de leur propre zone de confort.
      • Autonomie : mettre son cerveau au service de la cause.
      • Sens : le sens de l’entreprise qui s’aligne sur les attentes des citoyens.
  • La devise que je me suis appropriée de Arnold Maersk : “No detail is too small and no effort is too great” : « Il n’existe pas de détails mineurs ni d’effort démesurés ».

(31:31) Conclusion

Ressources

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