Épisode 188: La stratégie des organisations avec Henry Mintzberg

Sommaire de l'épisode

Dans cet épisode nous avons la chance et le privilège de nous entretenir avec un des grands penseurs du management et de la stratégie de notre époque, le professeur Henry Mintzberg.

Il discute de la définition de la stratégie, de son évolution dans un monde en constante mutation, et de l'importance de la perspective stratégique. Il aborde également les défis auxquels font face les grandes entreprises, le rôle des managers, l'écoute des clients, et l'importance des partenariats.

Enfin, il partage avec nous ses réflexions sur l'évolution de l'enseignement de la stratégie et la pratique de la gestion.

Henry Mintzberg

M. Henry Mintzberg enseigne depuis 1968 à la faculté de gestion Desautels de l'université McGill, à Montréal, où il occupe la chaire Cleghorn d'études en gestion. Il est ingénieur diplômé de l’université McGill et détient une maîtrise et un doctorat de la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology.

Il est l'auteur de 21 livres (Simply Managing, Structure in Fives (and Sevens in 2023), The Rise and Fall of Strategic Planning, Managers not MBAs, Managing the Myths of Health Care, and Bedtime Stories for Managers) et de 180 articles scientifiques sur le management et la stratégie dont deux articles primés dans la Harvard Business Review. Il est également le récipiendaire de vingt et un diplômes honorifiques décernés par des universités du monde entier dont Paris IX-Dauphine, l’université de Lausanne et l’institut Mines-Télécom.

M. Mintzberg a cofondé l'International Master's Program for Managers et l'International Masters for Health Leadership tous les deux enseignés à l’université McGill, ainsi que l'entreprise CoachingOurselves.com, toutes des initiatives novatrices permettant aux managers en exercice d'apprendre ensemble à partir de leur propre expérience.

M. Mintzberg est officier de l'Ordre du Canada et officier de l'Ordre national du Québec, ainsi que membre de la Société royale du Canada, le premier provenant d'une faculté de gestion.

À retenir

La stratégie peut être vue comme un processus et un contenu.
Les entreprises doivent s'adapter à un environnement changeant.
La structure d'une entreprise peut être considérée comme sa stratégie.
Les positions sur le marché évoluent constamment.
Il est crucial de changer de perspective pour rester compétitif.
Les objectifs peuvent parfois être un piège pour les entreprises.
Les limites entre les entreprises et l'extérieur sont devenues floues.
Tout le monde dans une organisation peut être un stratège potentiel.
La gestion est une pratique qui nécessite de l'expérience et de la créativité.
L'écoute des clients est essentielle pour l'innovation.

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Détails de l'épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 188

(01:26) Introduction

Henry Mintzberg
Professeur John Cleghorn Professor of Management Studies (Strategy & Organization); Academic Director, International Masters for Health Leadership (IMHL), International Masters Program for Managers (IMPM).

(03:22) Définition de la stratégie

Qu'est-ce que la stratégie ?

Si Kotler a 4 P pour le marketing, j'ai 5 P pour la stratégie, dont 2 se réfèrent au processus et 2 au contenu, tandis que le cinquième est de nature plus tactique :
- Plan
- Modèle
- Position
- Perspective
- Ploy
Porter considère la stratégie comme une position sur le marché.
Drucker considère la stratégie comme une perspective, une vision du monde.
Les deux ont raison et ne s'excluent pas mutuellement.
En tant que processus, ce qui est mon domaine de travail, la stratégie a longtemps été considérée comme un plan, mais je la vois comme un modèle: c'est la direction que vous voulez prendre à l'avenir tout en restant cohérent avec votre histoire.
La question de savoir si la stratégie est délibérée (planifiée), émergente (apprise) ou entre les deux est toujours débattue.

(05:34) La stratégie dans un environnement en évolution

Comment s'assurer que la stratégie reste adaptée aux conditions changeantes de l'arène concurrentielle ?

Les perspectives peuvent rester cohérentes et les positions peuvent changer.
Ex.: 3M a pour stratégie de laisser les gens expérimenter et est organisée en conséquence. Ses positions changent régulièrement.
Ex.: McDonalds peut changer la nourriture qu'elle vend tout en conservant une perspective de restauration rapide.
La partie la plus délicate est le changement de perspective. Nous pouvons l'envisager sous la forme d'une matrice:
- Ancienne perspective - ancienne position: ex. Big Mac sur pain complet. Le changement n'est pas stratégique.
- Nouvelle perspective - nouvelle position: ex. Mc Duckling à l'orange, ce qui est peu probable.
- Ancienne perspective - nouvelle position: voir l'exemple de 3M mentionné ci-dessus.
- Nouvelle perspective - ancienne position: comment conserver ses clients existants et ses produits mais lorsque la manière d'aller sur le marché ou de faire des affaires change ?
Le passage à une nouvelle perspective tout en maintenant l'ancienne position est en fait assez courant.

(08:17) Comment envisager la stratégie

Est-il encore important aujourd'hui de penser en termes de stratégie d'entreprise, d'activité et de fonction ou de se concentrer sur l'alignement des collaborateurs autour d'une mission et des efforts autour d'un certain nombre d'objectifs à atteindre ?

Les objectifs sont en fait des cibles et la planification stratégique consiste souvent à identifier des objectifs.
La stratégie d'entreprise a souvent été associée à la diversification ou à l'intégration verticale.
Ces deux stratégies sont définies par la manière dont les entreprises définissent leurs frontières: à l'extérieur ou à l'intérieur.
Comme il n'y a plus de grands conglomérats, Tata est l'un des derniers, et GE a finalement abandonné. La stratégie d'entreprise revêt une signification différente.
Le plus grand changement stratégique de ces dernières décennies est la façon dont les entreprises considèrent leurs frontières: externalisation, internalisation, coentreprises et création de plates-formes. Ce sont tous des symptômes d'une diminution de la clarté ou de la fermeté des frontières.
Ainsi, au lieu d'avoir une stratégie d'entreprise, une stratégie commerciale et une stratégie fonctionnelle. Nous avons des stratégies pour ce qui est interne et pour ce qui est externe, que j'appelle une stratégie tournée vers l'intérieur et une stratégie tournée vers l'extérieur.

(11:29) Synchroniser l'évolution de l'entreprise et de la stratégie

Les organisations évoluent avec le temps, certaines sont anciennes (comme Bell Canada) et d'autres sont jeunes de quelques années (comme Open AI). Comment la réflexion stratégique évolue-t-elle en leur sein ou avec elles? Où est la poule et où est l'œuf?

Si l'on observe une tendance dans les organisations qui s'ouvrent au public, on constate une réduction de la réflexion stratégique.
Steve Jobs avait une perspective exceptionnelle pour Apple (design, implication des clients) alors que les positions changeaient, ce qui est moins clair pour ces nouveaux entrants dans les sociétés cotées en bourse.
Amazon continue d'affiner un modèle de livraison brillant, mais perd de vue sa plateforme, ce qui entraîne une certaine confusion ou, pire, une manipulation.

(15:19) Analyse de quatre “faillites” d'entreprises

IBM, Nortel, RIM et maintenant Intel : s'agit-il d'un cas de «si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas» avant qu'il ne soit trop tard?

«Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas» jusqu'à ce qu'il soit trop tard?
Quatre études sur la mauvaise gouvernance?
Un résultat des vicissitudes du capitalisme anglo-saxon qui met l'accent sur les résultats à court terme?
Tout cela à la fois?
Rien de tout cela?

Tout cela, plus les organisations qui vieillissent, se sclérosent et meurent: peu soudainement, la plupart du temps de longues maladies.
Nous devrions célébrer la mort des grandes entreprises!
GM est une exception intéressante, et ils sont assez intelligents pour nommer une femme à la tête de leur entreprise.

(17:50) Stratégie formelle et stratégie informelle

Grâce à vous, la plupart des managers et des cadres reconnaissent que la réflexion stratégique se fait de manière formelle et informelle. Voyez-vous cela se produire à tous les niveaux des organisations? Le rôle de chaque collaborateur devrait-il être de consacrer du temps à la réflexion stratégique formelle et informelle?

Oui, et bien sûr!
La stratégie n'est qu'une idée que l'on intègre à quelque chose.
Le fait qu'Ikea se rende compte qu'il est possible de ranger plus de tables dans un véhicule en enlevant les pieds n'est pas la pépite: c'est le fait de réaliser que cela peut être transformé en avantage concurrentiel qui est la pépite.
Les entreprises intelligentes ne se contentent pas d'encourager leurs employés à expérimenter, elles les écoutent également par le biais de modes de communication ouverts afin que ces idées se concrétisent.
En outre, la vision stratégique et l'action stratégique sont plus importantes que la réflexion stratégique.
La vision et la réflexion se nourrissent l'une de l'autre, mais rien n'arriverait sans l'action stratégique.
L'action stratégique mène à la réflexion stratégique et non l'inverse.
Dans Bedtime Stories for Managers, je parle de mauvais œufs brouillés chez American Airlines et du fait que les cadres supérieurs n'écoutent pas les hôtesses de l'air qui ne cessent de rapporter les plaintes des clients au sujet de ces œufs brouillés.

(23:17) Contributions à la réflexion stratégique (strategic thinking)

Est-il souhaitable que la réflexion stratégique soit menée avec d'autres parties prenantes telles que les gouvernements, les citoyens ou d'autres partenaires commerciaux?

L'un des aspects de la stratégie d'ouverture implique certainement toutes sortes de parties prenantes : organisations communautaires, secteur public.

(24:13) VICA ou simplement complexe?

Comment décrire notre monde en pleine mutation ?

La complexité n'est complexe que lorsque nous ne la comprenons pas.
Il y a donc soit une véritable complexité, soit l'ignorance.
Bon nombre des défis auxquels nous sommes confrontés aujourd'hui s'expliquent par un déséquilibre en nous-mêmes et surtout dans nos sociétés, c'est pourquoi je me concentre actuellement sur le rééquilibrage de la société.
L'équilibre repose sur trois piliers: le public, le privé et le « pluriel » ou la communauté, et pas seulement sur les deux premiers.

(26:25) L’enseignement de la stratégie

Comment l'enseignement de la stratégie a-t-il évolué depuis vos premiers jours d'enseignement?

J'enseigne la stratégie émergente et un collègue enseigne la stratégie délibérée. Nous combinons les deux dans un atelier.
Je pense que de plus en plus de gens se tournent vers la stratégie émergente.
Je ne pourrais pas enseigner la stratégie sans que les étudiants connaissent ses théories sur la stratégie.

(28:27) Comprendre la stratégie de notre organisation

Comment accélérer la compréhension de la stratégie d'une organisation à tous les niveaux de celle-ci?

Tout le monde est un stratège potentiel.
Pourtant, de nombreuses stratégies n'ont pas vu le jour lors de réunions du conseil d'administration ou dans des rapports stratégiques, c'est pourquoi nous devons ouvrir ces questions à tous.

(29:30) Ce que font les managers et comment ils évoluent

Comment le travail des managers a-t-il évolué depuis que vous avez commencé à étudier ce qu'ils font réellement? A-t-il évolué ou, si ce n'est pas le cas, pourquoi n'a-t-il pas évolué?

Il ne devrait pas y avoir d'évolution !
Le management est une pratique, pas une science, ni une profession.
La gestion est une pratique où l'art, l'artisanat et la science se rencontrent ; changer ce que font les gestionnaires conduit inévitablement à renforcer l'un au détriment des autres.
Les entrepreneurs se situent définitivement plus haut sur l'échelle de l'art, les managers qui dirigent des entreprises prospères se situent définitivement plus haut sur l'échelle de l'artisanat, et les managers qui dirigent des entreprises prospères se situent définitivement plus haut sur l'échelle de la science.
En 1973, j'ai publié The Nature of Managerial Work, et en 2013, j'ai publié Simply Managing. Les différences entre ces deux ouvrages reflètent ma vision de l'évolution du travail managérial.
Les caractéristiques des interruptions et de l'orientation vers l'action sont toujours présentes, mais je dispose à présent d'un meilleur cadre pour le rôle que jouent les managers.
La véritable évolution a été négative dans le sens où de nombreux MBA ont trop axé la pratique sur le côté scientifique.

(32:14) Comprendre Henry Mintzberg

Si je devais écrire un livre intitulé « Comprendre Henry Mintzberg », par où commencer ?

Intitulez-le « Comprendre enfin Henry Mintzberg » !
Promenez-vous avec moi, asseyez-vous à mes côtés pendant que j'écris le matin.
La plupart de mes travaux ont porté sur le recadrage: travail managérial, stratégie et synthèse.

(34:13) Conclusion

Ressources

Crédit photo: Lisa Mintzberg

Coordonnées

Courriel: henry.mintzberg@mcgill.ca
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/henrymintzberg/
Site web: https://mintzberg.org/
Voir aussi www.impm.org , www.imhl.org, Rebalancing Society et Coaching Ourselves

Références

Marketing Management, P. R. Kotler (et al pour les éditions subséquentes), Pearson, 1970 pour la 1re édition, 2022 pour la 16e édition.
Bedtime Stories for Managers (H. Mintzberg, 2019)
The Nature of Managerial Work (H. Mintzberg, 1973)
Simply Managing (H. Mintzberg, 2013)

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