Votre offre n’est pas évaluée sur ce que vous croyez!
Lors des revues stratégiques réalisées auprès de nos clients, un constat demeure: trop d’organisations établissent leur stratégie sur des hypothèses internes, et non sur la réalité du terrain des clients (les leurs).
Avant même d'évaluer les différents choix de la stratégie, nous demandons aux équipes d'identifier les critères de valeur des clients et le positionnement concurrentiel. Le résultat attendu est simple: un alignement parfait.
Ce n’est pas le cas!
Une connaissance limitée
Plus souvent qu'autrement, les équipes se heurtent à un fossé. Ils ont une connaissance limitée des jobs, irritants et bénéfices réels de leurs clients. Pire encore, les membres de la haute direction eux-mêmes peuvent ne pas s’entendre sur les critères de valeur fondamentaux.
Un client nous mentionnait lors d’un atelier: “Je me rends compte que nous avons une connaissance limitée de nos clients. C’est difficile à admettre et c’est lourd d’impact.”
Comment est-il possible d’établir une stratégie claire, d’assurer son exécution et d’aligner l’ensemble de l’organisation lorsque l’on est incapable de nommer la valeur unique à créer?
Le prix payé pour construire un avantage concurrentiel sur une illusion peut être significatif.
Il est plus que nécessaire d’aller à la rencontre de ses clients, des usagers et des non-usagers.
Il s’agit d’observer, de poser des questions et d’écouter.
Cette action, ce “safari client” où votre équipe se mue en anthropologue de marché, est une source d'enseignements concrets. C'est le moment de vérité qui permet d'identifier ce qui crée réellement la valeur.
La réflexion qui suivra permettra de réaliser les arbitrages nécessaires entre ce que vous croyez essentiel et ce que le marché est prêt à valoriser.
Un cadre d’action pour ancrer la valeur dans la réalité terrain
L’exercice peut prendre la forme suivante:
- Établir l’interprétation initiale des critères de valeur.
- Explorer un échantillon représentatif des clients et des non-usagers.
- Mettre en valeur les éléments clés qui ressortent des observations.
- Documenter les écarts de notre offre - La revue de ce qui est valorisé ou non pour créer ou consolider la valeur.
- Documenter le positionnement de l’offre des concurrents sur ces critères.
- L’évaluer la différenciation présente (ou non).
- Établir des options à évaluer afin de créer une valeur unique.
- Conduire des tests, valider les conditions de réussite.
- Évaluer les impacts clés sur les choix stratégiques et le modèle d’affaires.
- Choisir et établir un plan d’action.
Avec des données concrètes reflétant la réalité du terrain, il est possible d’éliminer les a priori et les approximations. On ancre alors les décisions de la stratégie dans la réalité de la création de valeur pour les clients.
En réalisant cet exercice en collaboration avec les différentes équipes et en intégrant d’autres réflexions clés telles que l’analyse des signaux faibles et des tendances, on favorise aussi la pensée stratégique collective et le partage d’une vision commune.
Lors de votre prochaine session stratégique, ne perdez plus de temps à débattre d'opinions.
Exigez que la revue des clients soit validée avant l'atelier. Cadrez l’exercice en allant au-devant de ces derniers. Vous maximiserez la richesse des échanges et focaliserez directement vos énergies sur le renforcement de la différenciation désirée.
Cette revue du positionnement doit être un réflexe périodique et une condition de succès de votre stratégie.
Bonne semaine et bonne exploration,
Eric L'Heureux
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