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Épisode 18: Nokia – La disruption d’un Leader

Sommaire de l’épisode

Nous explorons le cas Nokia afin de cerner les origines de la disruption de ce leader des télécommunications et d’en comprendre les bouleversements de cette industrie ainsi que les impacts stratégiques qui en découlent.

On a souvent tendance à penser que Nokia est synonyme d’échec dans le monde de la technologie. Dans cet épisode, on découvre que les choses ne sont pas ce qu’elles semblent être.

Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 18

(00:53) Introduction à Nokia

Pour tous ceux qui n’ont pas suivi la saga, voici quelques dates importantes de ce cas:

  • En octobre 1998, Nokia est devenue la marque de téléphones mobiles la plus vendue au monde.
  • Le bénéfice d’exploitation de Nokia est passé de 1 milliard de dollars en 1995 à près de 4 milliards de dollars en 1999.
  • Le téléphone mobile le plus vendu de tous les temps, le Nokia 1100, a été créé en 2003.
  • En 2007, Apple a lancé l’iPhone et Nokia achète Navteq pour 8,1 Milliards de dollars.
  • Fin 2007, la moitié de tous les smartphones vendus dans le monde étaient des Nokia, tandis que l’iPhone d’Apple ne détenait que 5 % du marché mondial.
  • En 2010, Nokia a lancé le « tueur d’iPhone » mais n’a pas réussi à faire face à la concurrence. L’adéquation des téléphones haut de gamme de Nokia avec le marché continue de baisser.
  • Le déclin de Nokia s’accélère en 2011: Symbian culmine pourtant encore à 22% de parts de marché.  En Janvier 2013, Nokia arrête le système d’opération Symbian, son OS pour téléphones portables. Il fut créé par la société éponyme, fondée par Ericsson, Motorola et Nokia. En 1998, Nokia a racheté la société à 100%. Au fil des années, l’OS a perdu des parts de marché au profit d’Android, iOS, BB OS ou encore Windows Phone. Au troisième trimestre 2013, Symbian ne représentait plus que 0,2% du marché des OS mobiles. La division téléphonie est rachetée par Microsoft en 2013.
  • Début de la période difficile de Nokia avec une chute vertigineuse de sa capitalisation boursière et un recentrage stratégique sur ses activités Réseaux Télécom.  Elle rachète Alcatel, qui avait fusionné avec Lucent en 2006.  Rappelons la faillite de Nortel Networks en 2008, comme quoi le “too big to fail” n’existe pas, du moins au Canada.  Stephen Harper avait alors refusé de voler à la rescousse de Nortel.  Aujourd’hui, un des plus gros actionnaires de Nokia est une entité détenue par le gouvernement Finlandais.
  • Revente des activités de cartographie en 2016 à un consortium de constructeurs automobile pour un peu plus de 3 milliards de dollars.
  • Nokia fusionne avec Alcatel-Lucent en 2016 dans un échange d’actions qui laisse Nokia propriétaire de l’ensemble à 66,5% et Alcatel-Lucent à 33,5%.
  • Nokia a aujourd’hui 150 ans, est le 3e équipementier télécom mondial derrière Huawei et Ericsson , fait un chiffre d’affaires de 24 Milliards de dollars et est redevenu profitable en 2019.

(09:39) L’impact du iPhone

  • L’arrivée de l’iPhone en 2007 est un des évènements majeurs de ce tout jeune 21e siècle.  Comment le voyez-vous?  Est-ce que toutes les entreprises peuvent s’auto-disrupter?  Tout le monde riait d’Apple.
  • Apple avait montré que ce n’était pas une compagnie d’ordinateurs avec l’introduction du iPod en 2001 ce qui a probablement aidé à l’introduction du iPhone en 2007. Ils ont fait comme le modèle T et offrait des caractéristiques spécifiques que les usagers pouvaient choisir. Avec la tech disponible aujourd’hui, oui les entreprises avant-gardistes peuvent dicter et devenir des trend-setters.
  • Apple a montré qu’elle excellait dans la combinaison. Elle innove en combinant différents besoins dans une expression “élégante” de produit-application-services. Elle déplace Blackberry en disruptant son modèle d’affaires sur les courriels, la navigation internet et la photographie.

(15:40) Comprendre le marché

  • Apple avait-elle une proposition de valeur qui collait parfaitement aux attentes du marché ou a-t-elle dicté au marché ce qu’il peut avoir?
  • L’iPod ne remplaçait pas le lecteur MP3, la radio ou le CD et imposait un appareil additionnel.
  • On attend la maturité de l’écosystème applicatif et les questions sécuritaires, surtout pour des applications d’affaires.  Apple utilise le path of least resistance pour pénétrer le marché et s’imposer.  Il n’y a donc pas vraiment de mise en tutelle du marché: ce sont les usagers qui l’ont fait.

(20:45) Ambidextrie et agilité

  • Worley, Williams et Edward E Lawlor nous disent pourtant que Nokia était jusqu’en 2013 un modèle d’agilité, surpassant les performances du marché presque tout le temps et, surtout, systématiquement par rapport à ses concurrents directs Motorola et Samsung.  Adepte de l’ambidextérité, de l’évolution organisationnelle, de la capacité à sentir les perturbations et changements du marché, de formuler, de faire évoluer et de réaliser sa stratégie, ce cas est-il une exception ou la règle?
  • L’évolution de Nokia, sa migration vers des secteurs porteurs et le délestage des activités où il est difficile d’être dominant exprime effectivement une forme d’agilité. Ils ont réussi à le faire dans une optique défensive. L’iPhone n’est pas une génération spontanée mais bien le fruit de développement de longue date.
  • Apple réussit à faire de grands changements stratégiques. Nokia réussit à bien gérer les relations entre les opérations et l’innovation mais ont pris du retard: ils avaient les bonnes idées, les bonnes pratiques mais ils ne réussissaient pas au niveau technique.  

(38:00) Rester leader de son marché

  • Les leaders sur leurs marchés, ceux qui optent pour des stratégies défensives, sont-ils condamnés à disparaître à cause de la révolution numérique ou cela s’applique-t-il uniquement aux acteurs de ce marché, les IBM, Ubisoft, Oracle et autres SAP?
  • La priorité est de continuellement évaluer comment il est possible d’être unique. Dans un marché volatil, il est important d’explorer les différentes options possibles du futur. Ne pas le faire, signifie une mort lente. Peu importe le secteur ou la taille.  Les producteurs d’énergie fossiles doivent développer leurs capacités de production d’énergies renouvelables sous peine de disparaître.
  • Industrie et technologie: l’un entraîne l’autre, les uns et les autres peuvent se combiner pour produire de nouveaux modèles d’affaires.

(41:37) Scénarios et exploration des conditions de succès

  • Worley, Williams et Lawlor nous parlent des scénarios.  Comment voyez-vous cet outil s’insérer dans vos toolboxes/boîtes à outils pour conseiller vos clients?  Est-ce uniquement l’apanage des grands groupes qui ont les moyens de se le payer? 
  • Ce sont des outils indispensables aujourd’hui étant donné les perturbations. Cela fait partie de l’exploration chez Nokia. « what would we do if this became true?”
  • Il faut se rappeler la discussion de l’épisode 14: l’exploration des incertitudes, le prototypage et la validation des scénarios, des options stratégiques doivent faire partie du modus operandi de toutes les entreprises: grandes comme petites.  How might we?  What would have to be true?

(44:19) Conclusion

  • Le cas Nokia nous rappelle qu’il n’est pas facile de prospérer dans cette période VUCA/VICA, même quand on est leader dans un marché.
  • Il n’est jamais trop tard pour prendre la bonne décision, de se départir de certaines décisions.

Références

Livres

Podcasts

Autres références

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