Podcast Innovation, Agilité et Excellence 2022

Épisode 169: Nouvelles méthodes de conduite du changement avec Jean-Michel Moutot

Sommaire de l’épisode

Pourquoi la conduite du changement devrait-elle changer?  

Jean-Michel Moutot nous explique comment les approches d’accompagnement du changement vont très vite changer grâce à l’intégration de nouvelles technologies.

Jean-Michel aborde les nouvelles méthodes de conduite du changement, la remontée vers les enjeux stratégiques, l’impact de la technologie et l’utilisation de l’IA dans la conduite du changement. 

Il explore la notion de rationalité limitée et la place de la conduite du changement au sein des organisations. La conversation aborde les thèmes de la transformation digitale, l’intelligence artificielle, l’innovation dans l’enseignement supérieur, et le rôle des enseignants dans un monde numérique.

Jean-Michel Moutot 

Jean-Michel Moutot est professeur à Audencia Business School à Nantes et est membre du comité scientifique de la chaire ESSEC du changement. Enseignant et chercheur, il anime des formations sur la gestion du changement, le marketing, la gestion de la relation client (CRM) et la gestion des forces de vente. Il a travaillé dans plusieurs cabinets de conseil de premier plan en tant que directeur associé en charge de la gestion du changement pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. Il conseille également des dirigeants de PME dans le développement de leurs activités de marketing.  

Jean-Michel Moutot a écrit ou coécrit plusieurs ouvrages et articles scientifiques. Citons seulement ici “Méthode de Conduite du Changement”, “Consulting au Quotidien”, “Apprendre à vendre” et “Marketing et développement durable”.

Jean-Michel Moutot est titulaire d’un doctorat de HEC Paris, d’un master en ingénierie de l’École Nationale de l’Aviation Civile de Toulouse et d’un Diplomarbeit de la Technische Hochschule Darmstadt en Allemagne.

À retenir

  •  Les nouvelles méthodes de conduite du changement sont nécessaires pour répondre aux échecs fréquents des projets de transformation digitale.
  • La remontée de la conduite du changement vers les enjeux stratégiques est essentielle pour assurer le succès des changements stratégiques au sein des organisations.
  • L’impact de la technologie sur la conduite du changement permet d’automatiser la captation des jeux individuels d’acteurs, offrant ainsi des démarches plus efficaces et réplicables.
  • L’utilisation de l’IA dans la conduite du changement, notamment pour la communication et la création de contenus, améliore la productivité et la capacité à mener des changements et des transformations.
  • La notion de rationalité limitée met en lumière les différentes variables prises en compte par les acteurs dans leur analyse et prise de décision, soulignant ainsi la complexité de la conduite du changement.
  • La place de la conduite du changement au sein des organisations évolue, avec une réelle capacité à mener des changements et des transformations recréées par l’utilisation de la technologie. 
  • Les solutions digitales offrent de nouvelles possibilités pour la conduite du changement et la transformation des organisations.
  • L’intelligence artificielle entraînera une automatisation significative des emplois, nécessitant une adaptation des entreprises et des individus.
  • L’innovation dans l’enseignement supérieur est confrontée à des défis liés à l’adoption des nouvelles technologies et à la transformation des modèles pédagogiques.
  • Les enseignants doivent évoluer vers un rôle de passeurs de savoir et développer des compétences d’animation et de dynamique collective pour accompagner l’apprentissage dans un monde numérique.

Disponible aussi sur:

Détails de l’épisode

(00:00) Bienvenue à l’épisode 169

(01:26) Introduction

  • Entrevue avec Jean-Michel Moutot.
  • Professeur-chercheur à Audencia et consultant.

(02:33) Le changement qui change

Tu as identifié toute une série de choses qui vont changer en ce qui concerne la conduite du changement (CdC)

  1. Des nouvelles méthodes de CdC
  • Le BCG montre que 70% des projets de transformation digitale ne fonctionnent pas.
  • Il faut faire le constat que critiquer les approches instrumentales de conduite du changement ne nous donne pas de meilleurs résultats.
  • Il y a donc de la place pour de nouvelles approches.  
  1. Remontées de la CdC vers les enjeux stratégiques
  • Quand j’ai commencé à travailler ces sujets il y a une trentaine d’années, c’était un sujet traité au niveau des directions générales.
  • Puis ça s’est internalisé et c’est devenu un métier, donc plus éloigné de ces directions générales.
  • La technologie est en train de rendre possible à l’échelle des choses qui ne l’étaient pas.
  • La pertinence d’une démarche de changement est liée au contexte, par exemple la rationalité limitée des acteurs.
  • On s’est éloigné des méthodes instrumentales et on a formé des petits groupes, on a créé des postes de coach, etc.
  • Mais on a des projets qui impactent des milliers de personnes: trop coûteux et difficile d’assurer l’homogénéité de la démarche.
  • Donc on a 2 approches:  celle instrumentalisée, qui fait fi des acteurs et se concentre sur les outils, et celle individualisée ou par petits groupes, qui est coûteuse et lente.
  • La technologie peut aider à capter les intérêts individuels et les jeux d’acteurs pour en tenir compte au niveau local tout en proposant une action homogène à l’échelle de l’entreprise.
  • Si on regarde la répartition de la charge de travail des projets de changement:
    • 30% pour la formation (création des supports, donner les cours, distanciel, présentiel, etc.) : c’est en train de disparaître car des solutions technologiques vont former directement les personnes dans l’outil.
    • 30% pour la communication (production de contenu et de supports, etc.) :   l’IA générative va changer la donne de manière très significative en automatisant cet aspect des projets de changement.

(13:23) Rationalité limitée des acteurs du changement

Peux-tu nous expliquer ce concept de rationalité limitée?

  • En management, il n’y a pas qu’une rationalité, il y en a plusieurs et elles sont limitées par des variables utilisées par chacun dans sa prise de décision.
  • Les dirigeants ne prennent pas de décisions qui ne sont pas dans l’intérêt de l’entreprise.
  • Mais des managers vont souvent décider en fonction de leurs intérêts individuels: on ne souhaite jamais se faire licencier ou faire disparaître volontairement son métier ou son rôle.

(17:30) La conduite du changement stratégique

Qu’est-ce qui fait remonter la CdC au niveau stratégique?

  • L’amélioration des technologies va redonner de l’importance aux questions de CdC:
    • Tout le monde est d’accord pour dire que la capacité à changer d’une organisation, actif immatériel, est stratégique.
    • Il y a une vingtaine d’années, les grandes sociétés françaises ont créé leurs équipes de CdC internes.
    • Ces équipes ont perdu en importance et en légitimité au fur et à mesure que les managers se sont appropriés ces compétences au fil du temps et aussi parce que ces équipes peuvent être perçues comme des espions de la direction.
    • La révolution numérique est à même de redonner de l’importance à ces questions de changement.
    • Si ça se fait au niveau des projets, ça risque de passer relativement inaperçu, mais ça devrait aller de pair avec les compétences numériques de l’organisation, compétences stratégiques.
    • L’Intelligence artificielle devrait pouvoir permettre de modéliser les résistances, l’engagement  et les adoptions et du coup, les décisions stratégiques pourront être simulées à l’échelle de l’organisation.
    • Si une cellule de CdC arrive à montrer des données d’engagement ou d’adoption à travers l’entreprise, elle sera très visible au plus haut niveau.
  • L’arrivée de l’intelligence artificielle:
    • SAP a annoncé supprimer 10% de ses effectifs récemment, remplacés par de l’IA.
    • Les dirigeants que je rencontre regardent dans cette direction, font des expérimentations et c’est sur le temps court.
    • Du coup, ces efforts d’automatisation à grande échelle, et les changements qu’elle provoquera, vont redonner de l’importance à la CdC.

(27:17) L’aventure Workshop Factory

Tu as aussi créé une entreprise appelée workshop factory qui permettait d’animer des ateliers participatifs digitaux.  Comment es-tu venu à cette idée ? 

  • On s’est lancé au même moment que bCast, Klaxoon en France, Miro ou Mentimeter qui sont aujourd’hui des leaders mondiaux de ce type de solutions.
  • J’ai écrit des livres sur l’animation d’ateliers et y ai été formé chez IBM.
  • C’est en constatant la difficulté à mettre en œuvre cette variété d’ateliers que j’ai proposé une application pour traiter des problèmes de manière participative.

(30:55) Changement et éducation supérieure

Comment accompagner les universités dans les changements provoqués par les technologies et les attentes des étudiants ?

  • On commence à avoir des cas où des étudiants sont absents aux examens parce que les rattrapages se font en ligne où ils peuvent utiliser l’IA générative.
  • L’évolution de l’IA va beaucoup plus vite que les règles, que la gouvernance.
  • On a aussi beaucoup de difficulté à injecter de nouveaux paradigmes et de nouveaux sujets en matière d’éducation supérieure.
  • Il faut commencer par en prendre conscience.
  • Il y a aussi beaucoup de nouvelles écoles privées qui se créent et qui peuvent s’affranchir des règles et s’adapter beaucoup plus rapidement.
  • Il va falloir mettre l’emphase sur la transmission des savoirs de manière structurée.

(36:43) Conclusion

Ressources

Coordonnées

Références

  • Organizations (H. Simon et J. March, 1993)
  • Administrative Behavior (H. Simon, 1997)

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