Quelle est la première étape pour développer votre pensée stratégique?
Soyez curieux et explorez ce besoin de comprendre pourquoi les choses sont comme elles sont et si elles pourraient être différentes. Questionnez le statu quo!
Par exemple, demandez-vous "Pourquoi nos clients ne valorisent-ils pas X autant que nous le pensons?" ou "Comment pouvons-nous créer de la valeur d'une manière que nos concurrents ne peuvent pas imiter rapidement?".
Ne vous contentez pas de la première réponse, allez plus loin. Approfondissez, observez et explorez de multiples points de vue.
L’essence de la pensée stratégique
La pensée stratégique n'est pas une action isolée, mais un processus cognitif holistique et dynamique. Elle implique la synthèse, l'intuition et la créativité, allant bien au-delà de la simple analyse.
C'est la capacité à voir la "vue d'ensemble", à comprendre les liens entre des éléments disparates et à imaginer des futurs possibles qui n'existent pas encore.
Les attributs clés d'un penseur stratégique incluent:
- Une vision holistique et systémique: La capacité de voir l'organisation comme un système interconnecté au sein d'un écosystème plus large de clients, de concurrents et de forces de marché.
- La reconnaissance de schémas (Pattern Recognition): L'aptitude à détecter des modèles, des tendances et des anomalies significatifs dans un océan d'informations complexes.
- Le recadrage et le questionnement: La discipline de remettre en question les hypothèses et les orthodoxies de longue date, en demandant "Pourquoi?" et "Et si?" pour redéfinir les problèmes et découvrir des solutions novatrices. Cela implique de questionner les fondements mêmes d'un secteur et des moyens de créer de la valeur.
- Une orientation vers l'avenir: Une concentration sur les objectifs à long terme et la capacité de travailler à rebours à partir d'un état futur souhaité pour éclairer les décisions actuelles.
Maîtriser et mettre en pratique sa pensée stratégique appelle à l’action. Cependant, le point de départ essentiel reste la capacité d’observer, questionner et évaluer les liens, les signaux importants.
Débutez par l’observation
Observer demande de porter son attention sur des perspectives différentes qui peuvent influencer l’organisation. Voici quatre perspectives à explorer:
- Les clients: Entrez en empathie avec vos clients.
- Les concurrents: Observez les dynamiques concurrentielles.
- Les tendances: Restez à l’affût des signaux faibles et des impacts potentiels.
- La chaîne de valeur: Explorez les interrelations entre les activités clés créatrices de valeur.
1.Les clients: Entrez en empathie avec vos clients
Observez les comportements de vos clients. Explorez les raisons qui motivent leurs choix.
Comprendre les jobs, les irritants et les bénéfices recherchés permet un meilleur alignement de la proposition de valeur, des produits-services et du système de livraison de cette valeur.
Cette compréhension inclut le contexte dans lequel ces besoins prennent forme.
Entrer en empathie c’est adopter le point de vue du client tout au long du cycle de vie du besoin (non seulement du produit). Cela implique aussi adopter le point de vue des non-clients. Comprendre pourquoi ces derniers font d’autres choix, ou tout simplement n’agissent pas.
Ces observations permettent ainsi de développer des propositions de valeur unique et d’innover au niveau du modèle d’affaires.
Quelques outils et méthodes suggérés:
- Carte d’empathie
- Canevas de la proposition de valeur
- Canevas du modèle d’affaires
- Entrevues exploratoires
- Recherches IA agentique
2.Les concurrents: Observez les dynamiques concurrentielles
Comprendre les choix stratégiques de ses concurrents est important. Assurer cette compréhension dans le contexte de segments clients similaires l’est encore plus.
Rappelez-vous, "Si vous essayez de servir les mêmes clients, de répondre aux mêmes besoins et de vendre au même prix relatif, alors, selon la définition de M.Porter, vous n'avez pas de stratégie".
Il s’agit donc d’observer ces choix de manière détaillée. Les segments clients, les critères de concurrence privilégiés et la construction du modèle d’affaires. Il est aussi possible d’aller plus loin et observer comment réagissent les clients sans oublier les innovations et l’allocation du capital.
Les choix laissent des traces. Les comprendre permet de mieux évaluer leurs effets sur la clientèle et sur l’évolution des marges bénéficiaires.
Quelques outils et méthodes suggérés:
- Mapping des modèles d’affaires
- Recherches IA agentique
- Canevas stratégiques - Mapping de la valeur
- Analyse des états financiers
3.Les tendances: Restez à l’affût des signaux faibles et des impacts potentiels
Rita McGrath nous dit que la neige fond aux extrémités. Porter attention aux signaux faibles est capital car une fois que ces signaux deviennent une évidence, il est généralement très difficile d’y réagir.
Cela nécessite de porter attention à différents secteurs et de questionner les liens potentiels.
Ce regard peut aussi se porter sur la perspective plus large de l’organisation et inclure un regard sur les dimensions politique, économique, sociale, technologique, environnementale et légale.
Comprendre les dynamiques de changement avant les autres offre des opportunités uniques de créer de nouvelles offres, de pénétrer de nouveaux marchés et de redéfinir la proposition de valeur.
La capacité à anticiper ces virages stratégiques permet de positionner l'entreprise de manière proactive plutôt que réactive
Quelques outils et méthodes suggérés:
- Veille concurrentielle
- Développer des scénarios
- Exploration d’hypothèses par l’expérimentation
- Diversifier les sources d’information provenant de l’organisation
4.La chaîne de valeur: Explorez les interrelations entre les activités clés créatrices de valeur
La chaîne de valeur implique les activités créatrices de valeur et l’utilisation de ressources clés.
Selon les choix stratégiques des organisations, la composition de la chaîne de valeur sera source de différenciation et permettra la création d’un avantage concurrentiel.
Il est essentiel de porter une attention spécifique aux interrelations entre ces activités et d’évaluer en continu les possibilités d’en accroître l’efficacité. Le tout pour maintenir cette cohérence stratégique si importante.
Maintenir cette perspective globale de l’organisation permet alors d’évaluer en continu les différents choix opérationnels et la contribution de ces derniers à la stratégie.
Pour gagner, il ne s’agit pas uniquement de choisir le “where to play” et le “how to win”, il est nécessaire de choisir et maintenir la cohérence des “must have capabilities”.
Quelques outils et méthodes suggérés:
- Cascade stratégique
- Mapping du modèle d’affaires
- Identification des activités créatrices de valeur
- Questionner les décisions de Make or Buy
- Associer les activités créatrices de valeur en fonction des critères de concurrence des clients
Une démarche continue pour construire de meilleures décisions
Par une attention portée à ces différents points de vue, il vous sera possible de focaliser et d’explorer les thèmes, les signaux clés et de vous questionner à savoir:
- Pourquoi?
- Comment?
- Quels sont les impacts?
L’observation permet de distinguer les signaux clés de cet océan d’information.
Prendre ce recul, observer et questionner est nécessaire et doit se faire de manière systématique.
C’est la première étape pour explorer les options et scénarios nécessaires à la construction de meilleures décisions.
Bonne semaine
Eric L'Heureux
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