Trop souvent, les organisations naviguent avec une “vision” qui ressemble plus à un poster de motivation générique qu’à une boussole. 

L’une des discussions les plus souvent escamotées avec les équipes de direction est l’évaluation de la vision de l’organisation. Un malaise est manifeste. Pour beaucoup, cette discussion constitue un mal nécessaire avant de parler des vraies choses. Faisant partie de la réflexion stratégique, elle constitue pour plusieurs une sorte d’introduction ésotérique qui rend mal à l’aise.

Il est temps de clarifier l’importance de cette vision.

Définir une vision

Pour Roger Martin, une vision doit définir ce que signifie “gagner” pour votre organisation. Une vision qui se contente de dire “nous voulons être un leader du marché” est vide de sens. Articulée sous forme d’ambition stratégique, elle permet d’articuler la victoire dans le contexte du segment Client ciblé.

Jim Collins quant à lui, nous parle du BHAG (Big Hairy Audacious Goal). C’est un objectif audacieux et mesurable à long terme qui mobilise l’organisation et ses forces vives. 

Cette vision, cette ambition, donne un sens et une direction. Elle donne le contexte des différents choix de la stratégie et, surtout, elle permet d’articuler la réussite. Elle est donc ultimement mesurable. Il est possible de savoir lorsque nous avons réussi.

Comme pour le navigateur, il est possible de déterminer la destination et lorsqu’on arrive à bon port (pour alors identifier une nouvelle destination).

De la vision aux choix de la stratégie

Martin nous parle fréquemment de l’importance de faire différents choix intégrés qui permettent d’établir le Where to Play et le How to Win. Ces différents choix sont à la base de sa Cascade Stratégique qui débute par la question fondamentale: Quelle est notre aspiration à la victoire?

Le choix de la vision permet ainsi de focaliser les décisions, les efforts et assurer l’alignement des parties prenantes. Elle permet de rallier et de mobiliser tout en donnant le contexte de la stratégie.

Cette vision sert de nord stratégique pour orienter et arbitrer les choix successifs dans un environnement qui évolue.  La stratégie représente ainsi la réponse aux défis que vous rencontrez pour atteindre cette ambition.

Une bonne ambition stratégique est donc formulée de façon à clarifier pour qui vous voulez créer de la valeur, en quoi ce futur est distinctif et comment cela orientera vos choix, votre stratégie.

Des critères et des exemples

Lors d’une récente discussion avec les membres d’un conseil d’administration, il m’a été demandé de préciser des exemples concrets de vision qui allaient au-delà des slogans.

En s’inspirant de la perspective de Martin, utilisons différents critères pour identifier une ambition stratégique qui guide les choix de la stratégie:

• Bénéfice client: Une orientation client qui précise la valeur qu’elle apporte à ses clients.
• Critère de victoire: Décris ce que gagner signifie sur un terrain spécifique.
• Sélectivité: Nous permet de dire “non” à certaines opportunités de “où jouer”.
• Viabilité de l’opposé: Un concurrent pourrait réussir en faisant des choix inverses.

Voici une évaluation de Netflix, Google, Ferrari, Bell, et Provigo réalisée par l’apport de l’IA. Cette évaluation permet de jeter les bases d’une recherche plus approfondie des choix stratégiques par la suite.

1. Netflix

Ambition: “Devenir le meilleur service mondial de distribution de divertissement.”

• Orientation Client: Élevée. L'accent est mis sur l'expérience de consommation ("divertissement") et sur la facilité d'accès ("service de distribution").
• Gagner vs Participer: Élevée. L'usage du superlatif "le meilleur" couplé à "mondial" définit une position de leader absolu, pas simplement un acteur parmi d'autres.
• Sélectivité (Where to Play): Très Élevée. Netflix a longtemps refusé les salles de cinéma, le sport en direct (jusqu'à récemment) et la publicité pour rester purement axé sur la distribution de flux.
• Test de l'Opposé: Validé. L'opposé est “Être le producteur du contenu le plus exclusif et qualitatif, peu importe la plateforme de distribution” (Modèle historique de HBO ou des studios de cinéma). C'est un choix stratégique viable et différent.

2. Google (Alphabet)

Ambition: “Organiser l'information mondiale et la rendre universellement accessible et utile” (et aujourd'hui : "Be an AI-first company").

• Orientation Client: Maximale. Le bénéfice réside dans l'utilité et l'accessibilité pour l'utilisateur final.
• Gagner vs Participer: Élevée. "Universellement" ne laisse aucune place à une seconde place. La victoire est la présence partout.
• Sélectivité (Where to Play): Moyenne. C'est le point faible. L'aspiration est si large qu'elle permet à Google de s'éparpiller (santé, voitures, domotique). Cependant, l'accent "AI-first" resserre le champ sur l'intelligence logicielle.
• Test de l'Opposé: Validé. L'opposé est “Créer un écosystème fermé de données privées et sécurisées, accessible uniquement sur nos appareils” (Stratégie d'Apple). C'est un choix de "victoire" totalement inverse.

3. Ferrari

Ambition: “L'excellence italienne qui fait rêver le monde” (Focalisation sur l'ultra-luxe et la rareté).

• Orientation Client: Élevée. Elle vise l'émotion (“faire rêver”) plutôt que le simple transport.
• Gagner vs Participer: Élevée. La victoire ne se mesure pas en parts de marché, mais en désirabilité et en marge unitaire (ils gagnent plus par voiture que n'importe qui).
• Sélectivité (Where to Play): Extrême. Ils refusent le volume. Ils ont longtemps refusé les modèles 4 portes (avant le Purosangue) et ne feront jamais de citadine.
• Test de l'Opposé: Validé. L'opposé est “Rendre la performance de luxe accessible au plus grand nombre” (Stratégie de Porsche ou Tesla). C'est une stratégie de volume rentable, mais Ferrari choisit l'inverse.

4. Bell (BCE)

Ambition: “Transformer Bell de fournisseur de services de télécommunications en leader des services technologiques ("Techco") au Canada.”

• Orientation Client: Moyenne. L'aspiration est très axée sur la transformation interne de l'entreprise (passer de Telco à Techco). Le bénéfice client est implicite (meilleurs services) mais pas au cœur de l'énoncé.
• Gagner vs Participer: Élevée. Ils visent le leadership technologique national ("Leader"), pas seulement la gestion de tuyaux.
• Sélectivité (Where to Play): Élevée. Le champ est géographique (Canada) et sectoriel (intégration du contenu, du cloud et de la connectivité).
• Test de l'Opposé: Validé. L'opposé est “Être un opérateur "Low-Cost" ou "Asset-Light" qui loue les réseaux des autres pour se concentrer uniquement sur le prix” (Modèle des MVNO comme Public Mobile). C'est un modèle viable, mais Bell choisit la lourdeur des actifs technologiques.

5. Provigo (Loblaw)

Ambition (Perçue): “Fournir de la valeur aux familles québécoises via la puissance du réseau Loblaw et du programme PC Optimum.”

• Orientation Client: Moyenne. L'accent est mis sur la "valeur" (le rapport qualité-prix) et les points de fidélité. C'est plus transactionnel qu'émotionnel.
• Gagner vs Participer: Basse. Provigo semble être dans une posture défensive au Québec. Depuis que Loblaw a converti plusieurs Provigo en Maxi (son enseigne de discount qui, elle, a une ambition de victoire très claire), Provigo semble "participer" sans savoir comment gagner contre IGA ou Metro.
• Sélectivité (Where to Play): Faible. C'est le point de rupture. Provigo essaie de maintenir des attributs "Premium" (le Choix du Président) tout en subissant les processus de réduction de coûts d'une machine corporative pensée pour le volume (Loblaw). Ils ne choisissent pas clairement entre le service et l'efficacité.
• Test de l'Opposé: Échec. L'opposé de Provigo n'est pas clair car leur positionnement est flou. Sont-ils l'inverse de Costco? Pas vraiment. Sont-ils l'inverse de l'épicerie de quartier? Non plus.

Prochaines étapes

Pour Martin, si vous lisez l'ambition d'une entreprise et que vous ne pouvez pas deviner immédiatement ce qu'elle refuse de faire, c'est qu'elle n'a pas de stratégie. 

Elle a simplement un budget et des espoirs.

Cette semaine, évaluez votre ambition stratégique ainsi que celle de vos principaux concurrents. Identifiez comment cette ambition vous permet (ou pas) de faire des choix uniques quant à votre stratégie et comment vous pouvez gagner.

Bonne semaine,

Eric L’Heureux

P.S. Vous désirez renforcer votre avantage concurrentiel? Nous pouvons vous aider de 3 façons:

1. Accompagnement Stratégique: Contactez-nous pour structurer votre prochaine réflexion stratégique afin d’accroître la robustesse de vos décisions et votre capacité agile d’exécution.
2. Le Sprint de l'Action Stratégique: Transformez votre pensée stratégique en impact mesurable (pour vous et votre organisation). Recevez cinq leçons concises et un plan d'action pour bâtir votre capacité à voir, choisir et agir.
3. Communauté IAE-PRO: La Communauté Innovation, Agilité et Excellence Pro (IAE-PRO) est le pont entre votre vision et votre réalité terrain. Maîtrisez les leviers, outils et approches pour agir avec confiance et avoir un impact sur votre organisation.