Vous avez été mandaté pour diriger un projet de transformation d’un secteur clé de votre entreprise. Parmi les plusieurs défis à prévoir, celui du succès de l’implantation des changements proposés a fait trembler plusieurs chefs de projet. Toutefois, il existe un moyen prouvé de réduire significativement les risques associés à la mise en place de processus transformés qui peuvent être mal conçus ou requièrent des ajustements importants après leur mise en service. En effet, le prototypage de processus devient l’outil essentiel pour raffiner la conception et adroitement planifier la mise en place des processus d’affaires innovés. Ce premier article (sur 2) expose ce qu’on entend par prototypage ainsi que ces avantages inhérents.
Le prototypage expliqué
Ainsi, à titre de mandataire du changement demandé par la direction, vous avez bien navigué l’organisation de votre projet, les troupes sont motivées et l’équipe de transformation a été encouragée à être créative et osée dans sa conception. Vous surfez sur la vague de l’enthousiasme. Un iceberg se pointe toutefois rapidement à l’horizon : la perspective de planifier, définir l’envergure, évaluer les budgets et surtout justifier l’investissement significatif lié à la mise en place du nouveau modèle opérationnel. Vos jambes commencent à fléchir ainsi que le moral des troupes face au défi de présenter à un comité de gestion un projet qui est certain de déranger les opérations, consommer considérablement de ressources internes et dont le budget sera naturellement sous-estimé.
Les experts en innovation de modèle d’affaires suggèrent que pour rassurer vos détenteurs d’intérêt, il suffit de considérer l’option de prototyper les idées de changement avant de finaliser le concept.
Le prototypage se distingue d’un projet pilote, notion bien connue des projets d’implantation. Un projet pilote s’insère dans la phase implantation et introduit les changements de processus, organisationnels, et de systèmes et technologies mais dans une envergure limitée, habituellement géographique ou divisionnaire. À ce stade, le concept a été finalisé il y a longtemps déjà et des ressources considérables ont été déployées à développer le modèle d’affaires innové. Un projet pilote limite le dérangement associé au « Go Live » et permet de tester les changements.
Le prototypage de processus intervient beaucoup plus tôt – dans la phase de conception – donc rien des procédures, de la structure ou des systèmes n’ont encore été transformés. Le prototypage vise la création de scénarios de processus souvent soutenus d’outils temporaires afin de créer un modèle de ce qui a été proposé et de plus, dans une envergure opérationnelle très limitée.
Avantages de l’approche prototypage
Il est donc entendu que le prototypage de processus amène plusieurs bénéfices dont ceux de:
- Présenter une alternative bien moins dispendieuse d’expérimentation des idées innovantes puisque les changements éventuels à la technologie, la structure organisationnelle et les équipements et aménagements ne font pas encore partie de l’envergure. Plutôt, les ressources de l’entreprise seront mobilisées à la création de processus temporaires;
- Rassembler et impliquer les rôles et individus visés par le changement dans un processus expérimental et constructif poussant ainsi l’exercice au-delà de l’intellect pur. Il en découlera un processus plus inclusif permettant de mitiger le risque de résistance associé au changement et éviter des problèmes de communication;
- Fournir un mécanisme itératif de mise au point des idées promulguées dans ce nouveau modèle d’affaires, de leur potentiel d’implantation et de l’évaluation de la réalisation potentielle des avantages visés – un outil de vente incontournable pour tout comité de gestion;
- Réduire les risques inhérents au projet car les innovations proposées auront été scénarisées maintes fois et auront bénéficié d’ajustements itératifs.
Un article récent paru dans le Harvard Business Review (“Why Large Companies Struggle with Business Model Innovation” publié par Karen Girotra et Serguei Netessine, 27 septembre 2013) a identifié l’un des obstacles à l’innovation de leurs modèles d’affaires : l’aversion à l’expérimentation ou le manque de volonté d’engager l’équipe de projet dans la scénarisation des processus proposés et ainsi le sentiment d’urgence d’en finir avec la conception. « Les modèles d’affaires sont différents de la norme : ils peuvent être prototypés à moindre coût en créant un modèle d’affaires viable mais limité et permettant d’expérimenter avec ce modèle. »
Autant d’arguments qui peuvent nous faire considérer très sérieusement un moyen prouvé de prototypage de processus et ainsi réduire les risques d’échec ou de non-adhésion au concept.
Dans un article à venir, je présenterai les éléments clés que l’on retrouve en s’engageant dans une initiative de prototypage à l’aide d’un exemple concret.
