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Épisode 42: La réingénierie, Est-ce encore pertinent?

Sommaire de l’épisode

La réingénierie des processus demeure une nécessité en 2022 pour beaucoup d’organisations. Cette approche de transformation radicale exige une stratégie organisationnelle claire où la création de valeur en est sa primauté. Pour exprimer son essence collaborative et inclusive, nous l’avons introduit sous le terme d’innovation de processus. 

Nous vous proposons une discussion sur l’innovation des processus, la place de cette approche dans le marché d’aujourd’hui, la valeur qu’elle peut créer pour l’organisation et, finalement, qui sont les parties prenantes qui doivent participer à cette approche.

Épisode 42: La réingénierie, est-ce encore pertinent?

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Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 42

(00:47) La réingénierie des processus

  • “Un changement radical, une situation où l’on fait table rase des processus en place, et où l’on en conçoit de nouveaux. C’est une intervention majeure et unique.” (Rivard, 2013)
  • “Une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité. […] Les réalités du marché sont aujourd’hui redéfinies et c’est ce qui amène les entreprises à chercher de nouvelles façons d’améliorer leurs performances. Les gestionnaires cherchent à se doter d’organisations assez flexibles pour s’adapter rapidement, assez légères pour battre tout concurrent sur le terrain des prix, assez inventives pour toujours garder une longueur d’avance et assez motivées pour assurer à leur clientèle une qualité et un service maximum.”  (Hammer et Champy, 1993)
  • C’est une méthode radicale, une transformation du tout au tout.
  • Mettre l’accent sur la notion de “obliterate”.

(04:49) Quelle en est la pertinence aujourd’hui?

  • Les notions de transformation et d’automatisation sont plus acceptées et plus communes aujourd’hui. Elles font partie de notre compréhension de l’organisation.
  • Les mauvaises expériences passées ont fait que l’on parle beaucoup moins de réingénierie aujourd’hui. Le concept reste toutefois très pertinent.
  • La transformation est aujourd’hui associée à l’intégration de nouvelles technologies. Il n’est pas suffisant de simplement calquer nos processus actuels. Il faut bien comprendre les éléments qui les constituent et savoir quelles données sont essentielles. Le tout afin de déterminer comment les nouveaux processus devraient fonctionner et pouvoir éliminer les étapes désuètes.
  • Selon Hammer, il faut aussi se demander quelle est la valeur créée par le processus et est-ce que cette valeur est encore pertinente.
  • En innovation par les modèles d’affaires, on se questionne sur les composantes de l’entreprise qui créent ou maximisent de la valeur (canvas du modèle d’affaires de Pigneur et d’Osterwalder). Une fois ces composantes identifiées, les réflexions portent sur comment les organiser de manière à créer une différenciation.

(11:05) La valeur créée par la réingénierie des processus

  • “En effet, pour faire face aux nouvelles réalités du marché, bien des organisations sont appelées à se transformer car le modèle hiérarchique et bureaucratique, caractérisé par la spécialisation du travail et la structure pyramidale, n’est plus adapté. Ces organisations sont aujourd’hui trop lentes, trop chères et efficientes. » (Champy et Nohria, 1996)
  • La gestion Lean parle des mêmes thèmes: efficience, approche décentralisée, diversité des connaissances, collaboration, etc. 
  • La création de valeur  est dictée par la stratégie organisationnelle. Elle est actualisée selon le portfolio de projets.
  • Au cours des trente dernières années, il y a eu remplacement des équipes de direction et des conseils d’administration. Les dirigeants actuels ont pour beaucoup piloté des changements importants dans les dernières années. Reconcevoir son organisation en tout ou en partie, chercher à maintenir un alignement continu avec le marché sont des pratiques répandues aujourd’hui. 
  • La vitesse du changement continuera à augmenter et les équipes de gestion doivent pouvoir s’ajuster rapidement, que ce soit au niveau des modèles d’affaires ou au niveau de la technologie. Il est donc essentiel de rester à l’affût des sources de changements.  
  • Une forme d’humilité est nécessaire afin de se dire on enlève, détruit, ou remplace ce qui a été bâti dans le passé. Ce qui nous a permis de nous rendre où nous sommes aujourd’hui, ne nous permet pas de se rendre où on veut aller demain.
  • Le facteur humain est un des premiers obstacles à la transformation. L’équipe de gestion doit donc viser un équilibre entre la vitesse de transformation et la capacité des gens à s’y adapter.
  • Ne devrait-on pas parler aujourd’hui de “reengineer your competitive advantage, reengineer your business model?”
  • Dans les organisations traditionnelles et pyramidales, on voit souvent le changement comme un échec et la stabilité comme l’état normal. Aujourd’hui, cette réalité est constamment remise en question: le changement est nécessaire et normal, la stabilité représente le risque.
  • La résistance des individus face à la réingénierie des processus: l’identification à la situation actuelle, les croyances et la primauté du présent. La vision stratégique sera donc nécessaire pour atténuer la résistance des gens face à cette transformation.

(27:09) L’implication des parties prenantes dans la transformation 

  • La réingénierie des processus, par le choix du terme, semble donner la responsabilité à une équipe précise, soit les ingénieurs.
  • L’innovation des processus, tout comme l’optimisation, devient alors une approche plus démocratique et inclusive, encore une fois par le choix du terme.
  • Abordée dans une perspective de stratégie organisationnelle et de changement radical, cette approche est plutôt “top down’” et elle sera initiée par l’équipe de direction. Par contre, dans une perspective d’optimisation et d’amélioration, on parle plutôt d’une approche “bottom up”. Dans ce cas, les employés peuvent être instigateurs des initiatives.
  • Dans une dynamique incrémentale, “bottom up”, la collaboration et la participation de la haute direction est toujours nécessaire. L’alignement stratégique reste primordial. 
  • “Outside In”: une approche pour voir dans l’industrie qui est le meilleur, utiliser les données d’étalonnage pour se fixer des objectifs ambitieux. Dans cette approche, il sera plutôt nécessaire que la haute direction soit l’instigateur du changement et devra déterminer l’approche à suivre, soit incrémentale ou disruptive, afin d’atteindre les objectifs.

(34:18) Conclusion

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