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Épisode 160: Réinventer la fonction Ressources Humaines avec Arnaud Tonnelé

Sommaire de l’épisode

Arnaud Tonnelé nous invite à repenser la valeur de la fonction Ressources Humaines et appelle à réinventer cette dernière afin de répondre aux défis actuels des organisations.

Il souligne la nécessité de prendre en compte les enjeux transversaux de l’entreprise et le rôle essentiel de la fonction RH dans la création de valeur et la gestion des transformations.

À retenir:

  • La vision des dirigeants sur les RH est souvent datée et réduite à des activités transactionnelles.
  • La fonction RH doit se réinventer en adoptant une approche transversale des enjeux et en repensant son organisation. 
  • Les fonctions de support, comme la RH, sont confrontées à des défis communs, tels que la gestion des ressources et la rigidité des cadres légaux.
  • Il est essentiel pour les professionnels de la RH de prendre soin d’eux-mêmes et de se former régulièrement.
  • La fonction RH joue un rôle clé dans la création de valeur et dans la gestion des transformations de l’entreprise.

Arnaud Tonnelé

Diplômé de Sciences Po Grenoble, Arnaud Tonnelé est coach exécutif, coach d’équipes et d’organisations et co-fondateur de Care Coaching & Transformation. Il est l’auteur de plusieurs livres dont « Comment réussir à se planter plus vite et plus efficacement », « 65 outils pour réussir le changement individuel et collectif », “Equipes autonomes, guide de mise en œuvre” et « La bible du team building ».  Son prochain ouvrage, “Brèves de coach: Comment le coaching peut changer le monde” paraîtra fin mai 2024.

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Détails de l’épisode

(00:00) Bienvenue à l’épisode 160

(01:39) Introduction

  • Arnaud Tonnelé.
  • Co-fondateur de Care Coaching & Transformation: Coach & formateur en coaching d’organisation.
  • Auteur.

(02:16) La création de valeur de la fonction RH

Un de tes posts récents concernait la fonction RH et comment elle ne délivre pas toujours de valeur dans les entreprises.  Pourquoi selon toi ?

  • Le logiciel des entreprises concernant les RH n’a pas beaucoup changé alors que l’importance du facteur humain en entreprise a quant à lui beaucoup évolué.
  • On retrouve surtout une vision assez verticale et transactionnelle de la fonction de la part des dirigeants
  • Ce discours est en décalage avec la réalité des besoins des salariés.
  • On se retrouve donc avec une fonction RH mal dotée et organisée pour produire les services à moindre coût.
  • Keith Hammonds, dans son article, prend à contrepied de manière un peu provocatrice Dave Ulrich qui affirmait au contraire le côté stratégique des RH. 
  • Pour aller plus loin, les RH en sont un peu responsables: leurs approches et leurs pratiques n’ont pas beaucoup changé et du coup on se retrouve avec des praticiens qui font des choses sans savoir pourquoi ils et elles les font.
  • Autre exemple: la rémunération qui est une motivation extrinsèque alors que ce sont les motivations intrinsèques qui motivent: on 
  • Autre exemple:  on demande aux RH de faire de la QVT (qualité de vie au travail) alors que le travail qui est demandé n’a pas beaucoup évolué et que les RH ne questionnent pas cette réalité.
  • Dernier exemple, le recrutement: les RH ne questionnent pas la pratique de recruter des jeunes sans expérience, qui se font de plus en plus rares, et de pousser les séniors vers la sortie à partir d’un certain âge.
  • Du coup en France on se retrouve avec des praticiens spécialisés dans le droit social mais pas de sociologues qui savent ce que c’est que le travail, le pouvoir, une organisation, etc.
  • On peut dire qu’on forme mal les praticiens des RH: on les forme sur les métiers traditionnels (recrutement, paie, formation, relations sociales, gestion de carrière) plutôt que sur les enjeux stratégiques pour l’entreprise, qui doivent avoir une perspective plus transversale que fonctionnelle.
  • Exemple de ce phénomène:  qui s’occupe des démissions non voulues dans les entreprises?
  • Les RH se trouvent enfermées dans une position d’exécutants et non pas de stratèges, aptes à solutionner les problèmes complexes auxquels sont confrontées les organisations.
  • Le symptôme par excellence de cette situation où les RH se trouvent enfermées est le lieu de travail post-Covid-19: au lieu de forcer une règle, pourquoi ne pas questionner la  manière dont s’effectue le travail et de revoir les besoins des uns et des autres en matière de présence?
  • Pourtant, il y a beaucoup d’endroits, entreprises, pays, cultures, où le temps et le lieu de travail se réinventent. 
  • En conclusion, c’est entièrement de la responsabilité de la fonction RH de devenir stratégique, une espèce de syndrome du cordonnier mal chaussé.

(24:57) Les fonctions support et la création de valeur

Ne serait-ce pas un problème commun à toutes les fonctions dites de support ?

  • C’est surtout parce que c’est la fonction que je connais le mieux pour l’avoir pratiquée par exemple.
  • Il est vrai qu’on voit ces fonctions comme des centres de coût plutôt que des fonctions créatrices de valeur.
  • Cette perspective est un frein à l’agilité, à l’engagement.
  • Autre exemple: le leadership évolue aussi et migre des individus vers les équipes et il faut accompagner cette migration plutôt que de renoncer les anciennes visions et pratiques.  

(30:03) Un cadre légal périmé?

Quelle est l’importance du cadre légal dans cet état de fait en ce qui concerne les RH?

  • C’est une question de contexte et de gestion de l’incertitude pour passer d’un paradigme de la performance à un paradigme de la robustesse.
  • Donc oui, on revoit les pratiques pour pouvoir soutenir les différents aléas qui surviennent.
  • Les équipes évoluent encore plus vite que ce que tu décris ce qui complexifie le travail des managers.

(35:37) La place du coach en organisation

Tu formes les coachs en organisation.  Quelle place pour eux dans une TGE (qui se dotent de groupes de consultants internes), une ETM, une PME ?

  • À partir d’un certain volume de changements, il peut être intéressant de se doter de ce type d’expertise.
  • Par exemple, chaque filiale d’un groupe s’est dotée de consultants internes pour accompagner les multiples changements.
  • Ça peut aussi fournir des débouchés de carrière intéressants pour des collaborateurs qui cherchent à évoluer dans l’organisation.
  • Pour de plus petites structures, la question du volume se pose pour voir s’il est intéressant d’internaliser ce type d’expertise.
  • Ensuite, il ne faut pas négliger l’usure normale liée à ce type de fonction.
  • Sur certains sujets complexes ou délicats, il reste très intéressant d’aller chercher des visions, des approches et des méthodes à l’externe.

(40:01) Conclusion

Ressources

Coordonnées

Podcasts

Références

  • Why we hate HR?  Keith H. Hammonds (Fast Company, August 2005)
  • Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results (Dave Ulrich, Harvard Business Review Press, 1997)
  • La porte du changement s’ouvre de l’intérieur: Les trois mutations de l’entreprise (Jacques Chaize, Calmann-Lévy, 1994)
  • Antifragile: Les bienfaits du désordre (Nassim Nicholas Taleb, Les belles lettres, 2020)

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