Podcast Innovation, Agilité et Excellence 2022

Épisode 170: Stratégie, changement et culture d’entreprise

Sommaire de l’épisode

Comment naissent les stratégies et comment évoluent-elles? 

Il doit y avoir des facteurs-clés de succès pour qu’une bonne stratégie émerge et évolue. Nous explorons les questions d’équipe, d’évolution de la stratégie et de culture. Trois éléments importants pour assurer une exécution réussie.

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Détails de l’épisode

(00:00) Bienvenue à l’épisode 170

(01:04) Les ingrédients d’une stratégie réussie

  • Alex Brueckmann sur LinkedIn postule que pour créer une bonne stratégie, il faut commencer par une bonne équipe:
    • Pour créer une stratégie gagnante, les équipes ont besoin d’un conflit ouvert.  Sinon, elles jouent la carte de la sécurité.
    • Les équipes qui jouent la carte de la sécurité ne deviennent pas très performantes.  Et les équipes médiocres ne construisent pas de grandes stratégies.
    • Une équipe soudée osera faire des choix.  Et les choix sont au cœur de la stratégie.
    • Leur leadership formera la culture nécessaire pour transformer la stratégie en action.
    • Façonner une culture de la performance centrée sur les personnes. 
    • Leadership – Stratégie – Culture. Dans cet ordre.
  • Équipe, stratégie, identité ou culture, où se trouve la poule et où se trouve l’oeuf?

(03:28) L’importance de l’équipe

  • Voici les principaux éléments d’une équipe mature et performante selon divers chercheurs:
    • Utilise toutes ses ressources.
    • Supporte les différences et accepte l’affrontement.
    • Tous les membres se sentent responsables d’assurer les trois fonctions du groupe:
      • Production (tâche)
      • Solidarité (aide mutuelle)
      • Régulation (contrôle, avancement)
    • S’autocritique objectivement.
  • Une équipe performante est fragile. Il faut porter attention aux facteurs qui peuvent l’affecter. 
  • Brueckmann dit ceci:  Shaping a people-centric performance culture.
  • Pensons à Jim Collins dans Good to Great: Get the Right People on the Bus.
  • Il est important d’assembler une équipe A orientée sur la vision et qui possède la passion de réussir. 
  • Pensons aussi à Leading Change, Why change Efforts Fail de J.Kotter et 3 des 8 erreurs:
    • Not Establishing a Great Enough Sense of Urgency 
    • Not Creating a Powerful Enough Guiding Coalition
    • Lacking a Vision
  • Il faut avoir les bonnes personnes pour arriver à une bonne stratégie.

(13:06) Les éléments de la stratégie

  • Brueckmann dit ceci: Définir ce qui est nécessaire pour gagner dans votre secteur d’activité et à quoi ressemble le succès.  
  • Il fait bien sûr référence au modèle de Roger Martin dont nous avons parlé en long et en large sur ce podcast.  
  • Mais il y ajoute: Définir le résultat idéal puis poser le ou les premiers actes pour y parvenir.
  • Kniberg dit que cet idéal bouge toujours, donc il est illusoire de chercher à l’atteindre directement.

À quelle fréquence doit-on regarder, évaluer ou moduler notre stratégie?

  • Quand on établit les choix de la stratégie, on regarde vers l’avant et on pose des hypothèses. 
  • Il faut porter une attention particulière aux clients, aux concurrents, et aux composantes clés de notre organisation: ce qui change, ce qui est inconnu.
  • Martin nous pose la question suivante: Qu’est-ce qui doit être vrai pour que cette option stratégique soit une bonne stratégie? Ceci nous amène à explorer les conditions gagnantes. 
  • Il faut évaluer comment les changements affectant les clients, les concurrents et l’entreprise peuvent affecter la logique de nos choix. 
  • Pour répondre à la question, ce monitoring doit être continu. 
  • La question pour les dirigeants est la suivante: Qui dans votre organisation est responsable de monitorer les signes avant-coureurs de changements et d’évaluer les impacts des changements perçus, vus ou vécus sur les choix et hypothèses associées aux conditions de succès de la stratégie?

(20:21) Les éléments culturels

  • Au podcast 147 où nous parlions des résultats différents obtenus en matière d’évaluation de la capacité à changer d’une organisation selon l’outil que nous utilisons.  
  • Dans ce podcast, on comparait la marguerite sociologique avec les 7S de McKinsey.
  • Deux exemples de ce que peut faire la culture d’une entreprise:
    • Le gouvernement canadien, qui a racheté Canadair à General Dynamics en 1976, ne sait pas trop quoi faire avec l’entreprise et lui demande de fabriquer des autobus.
    • Canadair fabriquera les autobus de ville les plus onéreux de l’histoire parce que les gens qui la composent ne savent pas travailler autrement qu’aux standards aéronautiques!
    • Nortel avant sa faillite: les normes environnementales européennes évoluent, notamment en ce qui concerne les matériaux pour souder les composants électroniques à leur carte de circuit imprimé pour en enlever le plomb. 
    • Il faut des mois et des mois pour convaincre les experts internet de la qualité des produits de substitution car ils les trouvent toujours inférieurs à ceux au plomb alors que la durée de vie des produits diminuait de 20 à 5 ans environ.
  • La culture d’une entreprise est un élément à la fois fondamental et très difficile à changer.
  • La culture est la somme des décisions et des actions, les comportements et normes sociales mais le plus difficile à changer.
  • Il faut pouvoir créer des espaces-temps pour discuter de culture.
  • La taille de l’organisation joue un rôle important face à la difficulté de transformation.
  • Cela ouvre le débat suivant, on change la culture par le haut ou par le bas ou les deux ?
  • Kotter dans Leading Change explore la question du changement et de la culture de l’organisation.

(31:32) Conclusion

  • Plutôt que de voir ces éléments de manière concentrique ou séquentielle, pensons plutôt comme des quantités essentielles dans une recette.
  • Peut-être sélectionner les collaborateurs sur les comportements ou les valeurs à l’avenir.

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