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Épisode 83: Stratégie et Commodité: Les défis de la différenciation

Sommaire de l’épisode 83

Nous explorons trois exemples de secteurs où à première vue il est difficile de se distinguer. Par cette discussion, nous désirons vous aider à identifier des sources d’innovation pour améliorer vos efforts de formulation stratégique.

À l’épisode 82, nous échangions sur l’intérêt et l’importance de passer d’une perspective d’industrie ou de secteur d’activité à une perspective d’arène pour mieux apprécier et comprendre la position compétitive de nos organisations. Nous insistions également sur l’importance de bien comprendre les “jobs-to-be-done” des clients et comment celles-ci évoluent.

Ces éléments sont au coeur des 3 exemples discutés à l’épisode 83.

Épisode 83: Stratégie et Commodité: Les défis de la différenciation

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Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 83

(0:46) Introduction

  • Pour certains, la notion d’avantage concurrentiel peut rester au niveau de comment mon produit ou service est différent des autres sur le marché.
  • Nous discutons sur des stratégies intéressantes dans des secteurs d’activité où il semble difficile a priori de se distinguer. 

(1:46) Exemple 1: Le cas des opérateurs de télécommunications

  • Tous les opérateurs peuvent s’équiper avec les mêmes équipements et font face aux mêmes contraintes légales.  
  • Les flux de revenus sont traditionnellement différents en Europe (celui ou celle qui appelle qui, traditionnellement, paye) et en Amérique du Nord (la distance entre celui ou celle qui appelle et celui ou celle qui est appelé qui détermine le coût de la communication).
  • Les États ont forcé les opérateurs nationaux à ouvrir leurs réseaux à la compétition et la manière de se distinguer s’est d’abord faite par les prix.
  • Depuis, les technologies et les segments de marché se sont multipliés.
  • Les opérateurs nationaux ont été privatisés et la plupart des acteurs se sont internationalisés.
  • Aujourd’hui, on assiste à différentes stratégies pour fidéliser les clients et en attirer de nouveaux:
    • Les opérateurs à bas coût qui louent du trafic sur les réseaux des grands opérateurs compétitionnent uniquement sur les coûts.
    • Ces opérateurs virtuels continuent de rivaliser d’ingéniosité pour acquérir et conserver leurs abonnés.
    • Les opérateurs traditionnels qui cherchent à maintenir leur avantage en offrant toujours plus de services via une stratégie d’intégration verticale.
    • D’autres diversifient leurs activités dans les services bancaires, dans le cloud, la sécurité pour ne citer que celles-là. 
  • Pour créer de la valeur et être unique pour un opérateur, le ARPU (average revenue per user, le revenu moyen par usager) est une mesure importante à prendre en compte. 
  • Pour se différencier et éviter la course vers le plus bas prix, il faut s’intégrer dans les opérations, dans le modèle d’affaires, dans l’écosystème voire de nos jours la vie numérique de l’usager, qu’il ou elle soit un individu ou une entreprise.
  • On ne doit pas négliger l’efficience opérationnelle, mais pas à n’importe quel prix. L’expérience client va au-delà de la qualité du réseau et touche toutes les interactions avec eux: facturation, assistance téléphonique, etc.
  • L’acronyme QVALITÉAI, issue de la mouvance “qualité totale”,  peut aider à trouver des sources de différenciation:
    • Qualité: Le réseau et son fonctionnement;
    • Volume: La capacité de ce même réseau;
    • Lieu: La couverture géographique des services offerts;
    • Temps: Les délais pour s’abonner, pour se connecter, etc.;
    • Économie: Les prix;
    • Administration: La facturation et les contrats;
    • Interaction: Le centre d’appel, le réseau de distribution, etc.

(11:22) Exemple 2: Le cas du transport aérien

  • Seulement 2 équipementiers majeurs, une réglementation très stricte et identique pour tous les joueurs et un accès aux aéroports pas toujours facile.
  • 3 grands axes de différenciation: 
    1. Prix;
    2. Niveau de service;
    3. Qualité du service.  
  • Le cas des transporteurs à bas coût:
    • Tous ont la même stratégie opérationnelle: Un seul type d’avion, une tarification basée sur les services demandés par le client, la desserte de marchés en “point à point” et dans des aéroports secondaires dans un premier temps.
    • Ils sont ainsi devenus parmi les plus importants transporteurs aériens dans leurs marchés respectifs.
    • Plusieurs transporteurs nationaux n’ont pas résisté à leur arrivée.
    • Il n’y a pas vraiment de transporteurs à bas coût qui ont réussi à prendre une part de marché importante sur le marché international.
  • Les transporteurs nationaux: 
    • Conservent leur position sur les marchés internationaux, transatlantiques et transpacifiques
    • Continuent de privilégier une stratégie de Hub & Spoke en termes de niveau de service.
    • Ceux de l’Australie et de la Nouvelle-Zélande, de même que quelques-uns en Asie et au moyen orient sont reconnus pour la qualité de leur service.
    • Les plus gros ont créé des regroupements pour fidéliser leurs clients en facilitant les voyages avec 2 ou plusieurs entreprises membres et en partageant les programmes de fidélité.
  • L’importance de maximiser l’efficacité opérationnelle est claire:
    • Pour réduire les variabilités dues aux avions;
    • Pour optimiser l’ensemble des opérations périphériques;
    • Pour simplifier la formation des pilotes, l’entretien, etc.;
    • Pour accroître la prévisibilité du Turnaround au départ comme à l’arrivée et par conséquent, le nombre d’avions requis dans une flotte.
  • Il reste cependant des transporteurs pris entre les deux positions et certains choix réalisés pour optimiser les coûts se font malheureusement au détriment des clients.
  • L’image de marque va souvent bien au-delà du simple transport:
    • Air Transat = Vacances (offre intégrée).
    • Virgin =  Les employés amènent une expérience différente en vol.
    • Southwest = Bas coûts.
    • AirFrance-KLM = Qualité des services à bord, confort. 
  • Le test ultime pour traiter les facteurs valorisés par la clientèle: La compétition avec d’autres moyens de transport. Si le corridor MTL – TOR était desservi par un train haute vitesse,  que choisiraient les clients? La même question se pose pour le corridor Londres-Paris: Eurostar ou avion?
  • Comme pour les télécoms avec l’ARPU, on peut comparer les entreprises avec leur CASM: cost per average seat mile: le coût pour transporter un passager sur un mille de distance.

(22:53) Exemple 3: Le cas des compagnies d’assurances

  • Services standardisés, souvent rendus obligatoires par le législateur.  
  • Difficile de se distinguer avec le service client, car ce n’est qu’en cas de sinistre que le client va pouvoir l’apprécier.
  • Toutes les entreprises du secteur sont aux prises avec le même genre de problèmes et le même type d’environnement dans un marché arrivé à maturité.  
  • Difficile d’aller facilement à l’international car l’environnement réglementaire change d’un pays à l’autre.
  • On assiste à beaucoup de fusions entre banques et compagnies d’assurance dans le but de faire des économies d’échelle et de proposer des services intégrés aux clients.
  • Apparition des “pure players”; les entreprises proposant leurs services uniquement via internet et offrir des bas prix car peu d’infrastructure physique.
  • Beaucoup de place pour l’innovation à l’aide du numérique: Création de nouveaux services et surtout réinvention de la relation client.  
  • Apparition de nouvelles niches auparavant difficiles à occuper: Assurance auto à l’heure, à la distance, etc.  
  • C’est un domaine d’activités qui va encore se transformer:
    • En standardisant les opérations, en fusionnant, mais sans oublier l’expérience client ni en automatisant tout à outrance. 
    • En s’interrogeant sur ce que l’on veut faire vivre à l’assuré.
  • Les assureurs peuvent se distinguer en offrant des services complémentaires
  • Exemple d’un service de dépannage complémentaire. Attention au niveau de service promis. L’attente “robotisée de l’appel” fut si longue qu’il a été possible de s’abonner à un service compétiteur et obtenir une qualité de service supérieure.
  • Autre exemple pour se distinguer: Fizz qui enlève l’élément centre d’appels et “socalise” le support aux usagers directement par les membres sur sa page Facebook.
  • Que cherche un assuré ? Il existe encore de belles opportunités pour créer de la valeur dans cette industrie.
  • Si l’expérience du client lors d’une interaction avec l’entreprise est agréable et positive même si imparfaite, cette impression reste avec le client et permet de le fidéliser.

(32:08) Conclusion 

  • Il existe toujours des manières de se différencier même dans des arènes où a priori ces questions semblent moins importantes par rapport à celles de l’efficience: On peut innover par la fidélisation tout autant que par l’ajout de valeur.  
  • Le numérique fournit beaucoup d’opportunités dans ces secteurs, tant en matière d’efficience que dans la compréhension des besoins des clients.  
  • Finalement, il faut aussi dépoussiérer tout cela de temps en temps. Les approches plus orientées marketing arrivent encore à tirer leurs épingles du jeu si elles sont bien appuyées par une structure de coût cohérente.

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