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Épisode 77: Stratégie et Holding

Sommaire de l’épisode 77

Quand on parle de stratégie, que ce soit en matière de formulation, de planification ou d’exécution, le cas des holdings est particulier. En effet, une holding évolue au gré des changements dans l’environnement et doit aussi s’ajuster pour rester compétitive.  

Mais qu’en est-il lorsque les différentes entités n’oeuvrent pas dans les mêmes secteurs et n’ont pas le même niveau de maturité stratégique ?

Il existe bon nombre de cas concernant les holdings, certains très connus qui ne se sont pas toujours bien terminés. Eric et Jean-François explorent les éléments clés de la formulation de la stratégie pour une holding constituée d’entreprises de petite ou de moyenne taille œuvrant dans des secteurs différents.

Épisode 77: Stratégie et Holding

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(0:45) Les questions à se poser

  • Une holding est une forme juridique d’organisation dont la popularité varie selon les pays.
  • On doit commencer par comprendre le modèle d’affaires, de l’avantage compétitif ou de comment on crée de la valeur au sein de chaque entité en plus de connaître les compétences clé et les systèmes clé de ces entités.  Quelles sont les similitudes et quelles sont les différences?
  • On peut aussi poser la question de la maturité stratégique de chaque entité.
  • Il faut aussi examiner l’environnement interne: leur organisation, leur style de management, leurs processus clés et leur niveau de performance.
  • Quel est le niveau d’attractivité de leurs marchés et comment caractériser leur écosystème d’affaires.
  • Où en sont-elles dans leur transformation numérique et quel impact ces transformations ont-elles sur l’entreprise dans son ensemble ?
  • Quelle est l’intensité concurrentielle dans chaque secteur et quelles sont les forces et faiblesses de cette compétition ?  
  • Où en sont leurs principaux produits et services dans leur cycle de vie ?
  • Il ne faut pas oublier les clients et bien comprendre leurs “jobs to be done”, leur comportement.
  • Les objectifs de la holding sont aussi essentiels à comprendre.

(10:28) La formulation de la stratégie

  • Identifier le fil conducteur qui relie ces entreprises: pourquoi les a-t-on regroupées dans cette holding ?  Y a-t-il des recherches explicites de synergies entre les entités ?  Est-ce une compétence clé ou un partage de bonnes pratiques dans certains processus comme le service client, la distribution?  
  • L’histoire nous dit que la réponse est souvent non à ces questions ou que les synergies sont souvent difficiles à saisir.
  • Les stratégies des différentes entités se renforcent-elles mutuellement?  Ont-elles un fil conducteur?
  • Comprendre les raisons des acquisitions ou des créations des différentes entités et comment ces motivations évoluent-elles dans le temps.
  • Dans la recherche de solutions/élaboration de recommandations, bien examiner toutes les options stratégiques :
    • Acquisitions dans des marchés attractifs;
    • Cessions d’activité moins payantes ou déclinantes;
    • Croissance organique/exportation/internationalisation/franchisage;
    • Déploiement d’un savoir-faire dans un nouveau marché;
    • Développement de synergies interentités pour réduire les coûts fixes; partage d’expertises pour aider à la différenciation;
    • Évolution de la proposition de valeur;
    • Évolution du modèle d’affaires.
  • Faire ce travail collectivement et favoriser l’implication de toutes les parties prenantes à l’aide d’une méthode structurée.

(19:57) La mise en oeuvre de la stratégie

  • Élaborer puis implanter une stratégie pour une holding va impliquer tout un volet « changement » très important ne serait-ce que pour faire accepter aux collaborateurs de penser comme les membres d’une équipe plus grande que la seule entité qui les emploie et qui les a embauchés. 
  • Il faut examiner l’impact de ces changements sur l’ensemble des parties prenantes, des dirigeants jusqu’aux collaborateurs et prévoir un accompagnement individuel et collectif selon le degré d’impact.
  • Quels types de changements sont envisagés en matière d’intensité et de durée ?  Parle-t-on d’un changement stratégique ou d’un simple développement organisationnel ?  Dans ce cas, qui va occuper les rôles qui sont nouvellement définis ?  Quelles sont les compétences à acquérir ?   
  • Pas besoin non plus de dresser une liste exhaustive de toutes les résistances qu’un tel projet peut susciter. Mentionnons seulement :
    • La primauté du présent :  elle émerge de la croyance que la situation actuelle est satisfaisante pour l’individu et, par association, pour l’entreprise.  Elle peut aussi émerger d’un désaccord avec les raisons invoquées pour changer.
    • L’identification à la situation actuelle : certains collaborateurs ont contribué, parfois directement, au succès ou au bon fonctionnement de la situation actuelle.  Changer cette situation est parfois vécu comme une remise en cause de leurs capacités, de la qualité de leur travail voir comme le rejet de ce qu’ils ou elles ont fait tout ce temps.
    • Le rejet de ce qui est étranger à l’organisation :  L’entreprise ayant réussi par le passé, c’est donc qu’elle a su inventer des manières de faire meilleures que les autres entreprises.  Ce qui vient de l’étranger, d’autres organisations ou de nouveaux membres de l’organisation est donc perçu comme inadéquat, insuffisant, mauvais, voire menaçant.

(27:41) Conclusion

  • Chaque type d’organisation a ses avantages et ses inconvénients.
  • Dans tous les cas, il faut examiner le “where to play” et le “how to win” pour chaque entité.
  • Il faut également qualifier l’environnement interne et externe de ces entités avant d’élaborer des scénarios.
  • Explorer tous les scénarios possibles.
  • Apporter de l’attention au volet changement de ce type d’initiative.

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