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Épisode 40: La voiture électrique DYSON

Sommaire de l’épisode

Nous abordons l’histoire du projet N526, la voiture électrique de Dyson, et son retentissant échec de mise en marché. Un épisode riche en apprentissages pour tout innovateur.

Les voitures électriques ont la cote. Tous les constructeurs s’y investissent et de nouveaux joueurs apparaissent. Dyson, plus connu pour ses aspirateurs, a aussi exploré la voiture électrique. L’objectif étant de créer LA meilleure voiture.

Dans cet épisode nous abordons:

L’histoire de James Dyson et son profil créatif;
Le projet de voiture électrique et la démarche de développement;
Les apprentissages clés pour tout innovateur.

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Détails de l’épisode

(0:00) Bienvenue à l’épisode 40

(00:50) James Dyson

Troisième fils d’une famille affectée par la 2e guerre mondiale.
Son père est militaire, professeur, artiste, ébéniste, musicien. Il meurt quand James a 9 ans.
Sa mère, artiste, étudie en enseignement quand ces enfants sont plus vieux après le décès de son mari.
Jeune, il est sportif, artiste, comédien sur les planches de théâtre, musicien, fait de la voile, apprend à s’occuper de la maison et des tâches ménagères. Il n’est pas particulièrement doué pour le côté académique, même si toute sa famille en a fait carrière.
Après, ce qui serait ici le secondaire, il étudie les arts au Byam Shaw Art School et il a l’occasion de transférer au Royal College of Art pour une programme de 2e cycle universitaire, même s’il n’avait pas complété son premier cycle. Il s’inscrit en design de meubles.
C’est là qu’il a compris que l’art, la science, l’invention, la fabrication, la réflexion et l’exécution pouvaient être une seule et même chose. Il transfert de programme vers le design d’intérieur, qu’il décrit davantage comme de l’architecture, il se penche davantage vers l’ingénierie.
Pendant ses études, il conçoit plusieurs bâtiments et embarcations.
Il a gradué en 1969 comme designer industriel.
En 1974, il quitte un emploi stable pour devenir entrepreneur.
Il conçoit le “Ball Barrow”, une brouette avec une boule de direction au lieu d’une roue et reçoit le prix British Design Council Kite Mark.
En 1991, il crée Dyson Appliances.
En 2014, il démarre le projet N526, la voiture électrique. En 2019, il ferme le projet en indiquant que pour un volume bas, le prix de vente devait être de USD$210K et ce n’est donc pas un projet commercialement viable.

(08:22) Le projet de voiture électrique

Les brevets de propriété intellectuelle dans ses expériences passées.
En 1991, il commence à expérimenter avec le cyclone de son aspirateur. Il développe 5 127 prototypes avant d’arriver à la bonne itération. Il enregistre également des brevets pour tous les aspects de développement de son aspirateur.
En 1995, il développe une machine à laver « Contrarotator » qu’il vend à près de USD $2 000 et devient rapidement non viable commercialement pour l’époque.
En faisant de la recherche sur les effets toxiques des polluants dans l’air, il invente des filtres à haute performance. Il offre ses filtres aux producteurs automobiles mais il n’y a pas d’intérêt.
En 2014, il se donne comme objectif de créer “une des meilleures voitures de toutes les voitures, pas seulement la meilleure voiture électrique”. Il forme donc une équipe de travail avec des employés existants de Dyson.
L’arrivée de “Diesel Gate” dans le marché change la donne, car plusieurs manufacturiers automobiles se sont intéressés à la création de la voiture électrique, tandis qu’auparavant très peu de ces entreprises s’y intéressent.
Tesla a opté pour une approche d’écrémage du marché par le haut, en offrant un produit de luxe afin de financer un produit de masse. Le ‘Minimum Viable Product’ (MVP) est déjà assez complexe à offrir et dans cette industrie, offrir un produit de masse devient donc un objectif extrêmement difficile à atteindre.
La notion du “timing” en est une prioritaire quand on parle d’innovation, chose que l’on constate quand Dyson indique qu’il présente ses produits aux constructeurs automobiles mais qu’il n’y a pas d’intérêt.

(27:45) Les ressources humaines et compétences clés

Les expériences passées ont créé un sentiment de méfiance chez James Dyson et il vise donc une voiture complètement créée à l’interne pour réaliser une “vraie voiture Dyson”.
La conception du véhicule implique la nouveauté de plusieurs composantes, telles que le châssis, le revêtement, la plateforme adaptable, la suspension, la position et la taille des roues, les nouveaux bancs plus ergonomiques, les lumières,etc.
Les batteries visées pour permettre une autonomie de 600 milles, soit 965 km. Il réalise qu’ils n’ont pas cette connaissance à l’interne et acquiert une entreprise.
En avançant dans le projet, il réalise que les réglementations du milieu le freinent et les forcent à revenir en arrière car leurs innovations ne respectent pas les critères réglementaires. Aucun membre de l’équipe n’a les connaissances et l’expérience du milieu, ils font donc plusieurs pas en arrière pour corriger le tir.
En 2016, un ancien employé d’Aston Martin se joint à l’équipe pour commencer à construire l’équipe et les équipements nécessaires pour la fabrication.
Ils commencent donc à contacter les fabricants de composantes et c’est ainsi qu’il réalise que le projet n’est pas viable.
Les fonctionnalités visées pour la voiture ne montrent pas clairement à quel marché ce nouveau véhicule est dédié. Est-ce qu’il vise trop large avec toutes les fonctionnalités? Est-ce que la réflexion a eu lieu sur le segment visé?
La faisabilité du projet, précisément le développement de la chaîne d’approvisionnement, soit la recherche des composantes de fabrication, sont venus assez tard dans le projet. Normalement, on essaie de comprendre la faisabilité le plus tôt possible dans le projet.
Les données présentées dans le livre ne permettent pas de voir quelles sont les conditions du succès identifiées par Dyson? Est-ce que les fabricants de composantes peuvent nous aider à bâtir ce que l’on vise? Quelles sont les contraintes? Quels sont les moyens de réaction de la concurrence?
Dyson prend tous les risques dans le développement de nouvelles technologies dans un marché hautement compétitif et réglementé. Cette décision comporte autant des choix stratégiques qu’une combinaison de risques techniques, technologiques et réglementaires.
Pour « dérisquer » l’innovation, il est possible de raccourcir les cycles d’itération (small bets) et minimiser le nombre de choix.
Les partenaires qui pourront devenir leurs fournisseurs ne sont pas approchés avant la fin de la conception, soit juste avant de mettre en place la fabrication. Ce qui explique que la viabilité du produit n’a pas été connue avant cette phase.

(45:32) Les apprentissages clés

Dyson étant nouveau dans le marché, les fournisseurs augmentent les prix de 25% étant donné qu’il n’y avait pas de garantie de volume et que tout était spécifique pour Dyson.
Selon Dyson, les entreprises automobiles fabriquent les voitures électriques à perte pour atteindre leurs cibles d’émission et ces ventes sont subventionnées par la vente de voitures traditionnelles. Le “Corporate Average Fleet Fuel Economy”, soit les grands manufacturiers doivent atteindre certains objectifs de consommation ou d’économie de carburant.
L’arrêt du projet, en 2019, a eu un impact important sur la main d’œuvre: découragement, perte d’enthousiasme, sentiment de trahison, perte de compétences par le recrutement de d’autres agences. Par ailleurs, les gens qui ont voulu rester ont eu des nouveaux rôles, dans certains cas dirigent des équipes et les connaissances acquises permettent de faire avancer d’autres projets.
Le projet a coûté USD$700M et ils ont pu l’assumer sans prêts et sans subventions.
Ils ont approfondi des connaissances en batterie, robotisation, traitement de l’air et d’éclairage, ‘Virtual engineering’ et comment développer des produits plus rapidement et moins cher dans le futur.
Tout cet apprentissage leur a servi dans la foulée du Covid-19 où le gouvernement britannique leur a demandé de fabriquer des respirateurs.
Le manque d’intégration des partenaires dès le début de l’exercice aurait pu permettre d’arrêter le projet plus tôt.
La machine à laver, la voiture électrique et le respirateur sont des exemples de stratégie commerciale incomplète et qui se répètent. Quels sont les apprentissages réellement tirés par l’équipe Dyson de tous ces projets?
La vitesse d’exécution est compromise à vouloir tout faire soi-même.
Le produit se prototype, le design se prototype et les modèles financiers se prototypent aussi.
L’implication des fournisseurs dès le début du projet aurait pu permettre de développer et d’innover conjointement.
L’intégration d’une approche de collaboration interne et externe avec les partenaires peut aider à accélérer l’innovation.
Le temps de mise en œuvre est tellement long que ceci peut réduire la capacité de mise en marché et de commercialisation de nouveaux produits et services. Il faut aussi accepter de se faire copier, c’est l’usage qui déterminera quels éléments sont priorisés par les consommateurs et les usagers.

(57:51) Conclusion

La planification doit clairement inclure la vision et ses objectifs, permettre de déployer le nécessaire pour y arriver et se donner des balises et les moyens pour arrêter un projet, si nécessaire.
Les connaissances pour entamer des projets si ambitieux peuvent se développer à l’interne. L’ajout de nouvelles ressources, soit par l’emploi ou l’acquisition peut augmenter la capacité d’apprentissage de l’équipe interne et la rapidité d’exécution de l’innovation.
Les apprentissages que nous gagnons dans les projets sont aussi importants et il est intéressant de trouver comment les maximiser.