Connaissez-vous réellement les conditions gagnantes de votre stratégie?
Il est capital de maîtriser les conditions de succès de vos choix stratégiques et de s’assurer qu'elles restent vraies. Trop souvent, les choix stratégiques sont faits, les priorités établies, puis l’organisation passe immédiatement en mode opérationnel. La réflexion stratégique, mobilisatrice au départ, devient rapidement un document "tabletté", étranger à la réalité du terrain.
Pourtant, des conditions spécifiques ont permis d’établir ces choix. Sans une attention soutenue, elles peuvent rapidement évoluer et invalider les choix initiaux.
L’impact: un contexte d’opérations difficile, des résultats loin des attentes et un risque significatif quant à la survie de l’organisation. Le cas de Meubles South Shore fait écho à cette dynamique (La fermeture de Meubles South Shore comme signal d’alarme - LaPresse).
Lors de la formulation de la stratégie, il est crucial d’identifier les conditions de succès les plus incertaines, de les tester et de les valider. Cette approche renforce la robustesse de vos décisions.
Pour y arriver, voici les trois éléments à prendre en considération.
Identifiez les hypothèses critiques
Roger Martin nous rappelle que le Where to Play et le How to Win représentent le cœur de la stratégie.
Les choix qui caractérisent une option stratégique gagnante nécessitent d’en maîtriser les conditions de succès. Ce sont les éléments qui doivent être vrais pour que la stratégie réussisse.
Face à cette nécessité, certains éléments sont connus et maîtrisés, mais d'autres relèvent de l’hypothèse. Ces dernières impliquent un degré d’incertitude qu’il est impératif d’éclaircir.
Nous devons nous poser la question fondamentale suivante: What would have to be true? (Qu’est-ce qui doit être vrai pour que cette stratégie soit gagnante?). Il est nécessaire d’identifier les hypothèses critiques concernant :
- Les clients et leur job-to-be-done.
- Les concurrents.
- L’organisation interne.
- L’environnement global.
Parmi ces éléments, il est essentiel d’explorer les plus importants pour lesquels le degré d’incertitude est élevé. Ce sont les “barrières” de nos choix.
Testez les hypothèses et diminuez le risque
En priorisant les barrières les plus importantes, nous devons gagner en certitude par la réalisation de tests et la validation des hypothèses.
Ces tests, d’abord de faible résolution, doivent gagner en complexité au fur et à mesure de leur validation. Le but est d’assurer la réalisation de courtes boucles itératives pour nourrir la réflexion stratégique.
En validant ou infirmant les hypothèses, vos options stratégiques gagnent alors en robustesse.
Par exemple, lors d’une intervention avec l’un de nos clients qui désirait étendre ses services sur un nouveau territoire, nous avons exploré rigoureusement douze hypothèses différentes dont:
- Clients: Est-ce que les clients ciblés ont les mêmes jobs-pains-gains que nos clients actuels? Est-ce que le niveau de demande justifie une offre additionnelle ?
- Proposition de Valeur: Est-ce que l’offre de service et notre avantage concurrentiel répondent adéquatement aux besoins spécifiques de ce nouveau marché? Existe-t-il un écart significatif des critères de valeur avec les offres des concurrents?
- Organisation: Avons-nous les ressources internes nécessaires pour l'exécution? Peut-on recruter en nombre suffisant selon les compétences requises?
L’évaluation structurée des hypothèses a ainsi permis d’évaluer les risques associés à la stratégie et a suscité des échanges éclairés au sein du conseil d’administration pour finaliser la décision.
Observez les signaux faibles et anticipez l'adaptation
La stratégie n’évolue pas dans un contexte statique. Il est essentiel de réaliser un monitoring périodique pour s’assurer que les conditions restent vraies.
Les conditions qui ont une influence peuvent évoluer. Les comportements des clients peuvent changer, les concurrents peuvent mettre en place de nouvelles stratégies ou innovations, les conditions économiques de l’arène peuvent être bouleversées.
Par conséquent, les choix initiaux de la stratégie peuvent être à risque. Par une observation des différents signaux faibles associés à ces choix, leur analyse et revue par l’équipe de direction, il est possible de viser une adaptation de la stratégie si nécessaire.
Ces revues s’appuient sur des routines et des responsabilités claires quant au pilotage. Rappelons combien il est avantageux de s’appuyer sur la pensée stratégique collective de l’organisation pour faciliter et accélérer le traitement des différents signaux d’importance.
Prochaines étapes
- Lors de votre prochaine revue stratégique, identifiez formellement les conditions sous lesquelles vos choix sont vrais.
- Soyez clair sur les conditions pouvant influencer et mettre à risque vos choix stratégiques.
- Assignez la responsabilité du monitoring de ces signaux faibles à un membre de votre équipe.
- Allouez un espace d’échange dédié à cette revue lors de vos comités de direction.
Question clé
Qui, dans votre organisation, est responsable d’observer, d’analyser et de guider l’équipe vers une adaptation proactive avant que la crise ne s’installe?
Bonne semaine,
Eric L’Heureux
P.S. Pour aller plus loin: